管理者應該做些什么

管理者究竟該做些什么

　　管理者是工商企業的基本資源。一個全自動化的工廠未必有普通員工，但一定會有管理者。

　　在大多數組織中，管理者是最昂貴的資源，也是損耗最快、最需持續補足的資源。一個良好的管理團隊需要多年才能建成，倘若管理不善則有可能在短時間內分崩離析。平均每個管理者所需的投資在持續增加。與此同時，企業對管理者的要求也在不斷提高。每過一代人的時間，這種要求都在成倍地提高，而且我們沒有理由認為這一趨勢在今后數十年里會趨緩。

　　各地的管理者經常參加各種演講會和培訓課程。他們在這些場合互相告誡自己的職責就是管理下屬，互相敦促把管理下屬這一責任擺在首位，互相提供有關“下行溝通”的大量建議和昂貴手段。然而，我至今沒有發現哪一位管理者主要關心的不是自己與上級的關系和溝通——無論是在哪個級別或者什么崗位。所有的副總經理都覺得自己與總經理之間的關系最重要，依次類推，直到一線主管。這些一線主管相當自信，認為只要“老板”和人力資源部門不干涉，自己就能管好下屬員工。

　　這并非人性反常。管理者最關心自己與上級的關系，并無什么不妥，因為身為管理者，他們就必須分擔企業取得良好績效的責任。誰不需要承擔這一責任，誰就算不上一名管理者。

　　管理者在自己與上級關系方面所擔心的各種問題，包括自己與上司的關系、對工作績效的疑惑、所在部門的意見和計劃被上司接受的艱難、對自己的活動是否受到充分重視的擔憂、與其他部門以及專家的關系，等等，在管理者進行管理時都無法逃避。

福特汽車的興衰與復興——關于錯誤管理的一次受控試驗

　　有關福特汽車公司在亨利·福特治下的興起與衰落，后來又在他的孫子亨利·福特二世的帶領下復興的故事，已經廣為傳播，婦孺皆知。

　　亨利·福特在1905年白手起家，用15年的時間建立了當時世界上最龐大、最賺錢的制造企業。福特汽車在20世紀20年代的前幾年間，主宰甚至幾乎壟斷了整個美國汽車市場，在世界上其他重要汽車市場上也占據著領導地位。另外，它還依靠經營利潤積累了近10億美元的現金儲備。

　　然后，到了1927年，也就是短短數年之后，這個看似堅不可摧的企業帝國就已搖搖欲墜。它在丟失市場領導者的地位，勉強保住行業第三的位置之后，在近20年間幾乎年年虧損，直到第二次世界大戰結束都無力展開強勁的競爭。1944年，公司創始人的孫子，年僅26歲，而且既沒有接受過培訓也沒有管理經驗的亨利·福特二世接掌福特汽車。他在兩年之后以一場“宮廷政變”廢除了祖父任人唯親的做法，引入一個全新的管理團隊，從而拯救了這家公司。

　　然而，很少有人意識到，這個如此富有戲劇性的故事，意義遠不止是一個人的成敗那么簡單。它最重要的意義在于，我們可以稱之為關于錯誤管理的一次受控試驗。

　　老福特之所以失敗，是因為他堅信企業不需要管理者和管理團隊。他認為，企業需要的只是所有者兼創業者以及一些“助手”。老福特與同時代的商界大多數同仁之間的唯一差別，是他無論做什么事情，都恪守自己的信念。他堅決奉行這些信念，對那些膽敢像“管理者”那樣行事、做出決策或者沒有老福特的命令就擅自行動的“助手”，無論他們多么能干，他都會予以解雇或者架空。老福特應用自己理論的這種方式，只能稱之為一種試驗，而且試驗的結果證明他這種理論是完全錯誤的。

　　其實，讓老福特這個故事顯現出獨特性和重要性的原因，在于他能夠對自己的假設進行檢驗。他之所以能夠這樣做，一方面是因為他的壽命很長，另一方面是因為他有10億美元可以用來支持自己的信念。老福特之所以失敗，原因并不在于他的個性或者性情，最重要的原因是，他拒絕承認管理者和管理團隊是必不可少的，而且這種必要性是任務和職能使然，不是以“老板”的“授權”為基礎的。

通用汽車——相反的試驗

　　20世紀20年代初，就在老福特努力證明企業無須管理者這一假設的同時，通用汽車公司的新任總經理阿爾弗雷德·斯隆對老福特的反命題進行了檢驗。那時的通用汽車幾乎要被福特汽車這個龐然大物擠垮，只能以羸弱老二的身份茍活。它是由一批不敵福特的競爭而出售的小汽車公司拼湊起來的，比一個臨時湊起來的金融投機組織好不到哪里去。通用汽車當時沒有一款有競爭力的車型，沒有像樣的經銷商組織，也沒有多大的財務實力。那些小公司過去的所有者，也都留了下來，并以自己的方式管理著以前屬于自己的公司，就好像它們仍然是自己的私有財產。斯隆就任通用汽車總經理之后，對公司的業務以及組織結構應該是什么樣的做了深入的思考，進而把那些散漫的諸侯改造成一個管理團隊。五年后，通用汽車成為美國汽車市場上的領頭羊。

　　20年后，當老福特的孫子開始對斯隆的假設進行檢驗時，福特汽車已經瀕臨破產。它在20世紀20年代初持有的那10億美元之巨的現金資產，已經填了連年虧損那個大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌權之后，做了斯隆20年前在通用汽車所做的事情，建立了管理結構和管理團隊。五年后，福特汽車又重新獲得了在國際和國內市場上增長和盈利的能力，成為通用汽車的頭等競爭對手，甚至在快速增長的歐洲汽車市場上超過了通用汽車。

福特汽車的啟示

　　福特汽車這個故事給我們的啟示是，證明了管理者和管理團隊是企業的明確需要，是企業必不可少的器官和基本結構。企業確實少不了管理者。我們也不能認為，管理團隊是按照授權完成所有者的工作。企業之所以需要管理團隊，并不是因為工作多得無法由任何一個人完成，而是因為管理一個企業與一個人管理自己的私產有著本質的區別。

　　老福特之所以不明白企業需要管理者和管理團隊，是因為他認為復雜的大企業是從單人小作坊有機地“演化”而來的。毫無疑問，福特汽車創辦之初規模確實很小，但是成長帶來的不僅是規模的擴大，量變引起質變。福特汽車在規模大到一定程度之后就變成了一個工商企業，也就是一個需要不同結構和不同準則的組織，一個需要管理者和管理團隊的組織。

　　管理不是一個由所有者本人經營的小公司因為成長而進化成的，而是一個從一開始就是為龐大而復雜的企業所設計的概念。

　　19世紀的美國鐵路公司規模龐大，需要處理各種復雜的事務，包括修筑路基的工程事務，籌集巨額資金的財務事務，以及獲取修路特許權、土地和補貼的政治關系事務，等等。我們可以稱之為第一家得到了“管理”的企業。事實上，第一家長途鐵路公司在美國內戰結束不久之后設計的管理結構，至今仍然沒有實質性的變化。

　　直到三四十年之后，管理這個概念才從那些創建時就已龐大的企業向那些通過成長而變大的企業轉移。安德魯·卡內基和約翰·洛克菲勒分別把管理引入鋼鐵和石油行業，稍后一點皮埃爾·杜邦對自己的家族化工企業進行了改組，創建了管理體系，以圖這家公司繼續成長，同時又不讓它脫離家族的控制。皮埃爾·杜邦于1915~1920年在家族企業里創建的管理結構，后來成為通用汽車建立“專業管理”制度的基礎。這個故事發生的時間，是杜邦家族買下這家幾近破產的汽車聯合企業，并且任命斯隆為總經理之后。

管理是一種“相變”

　　一家由所有者兼創業者帶領“助手”經營的企業轉變為一家需要管理團隊的企業，這相當于物理學上所說的相變——物質從一種狀態突然轉化成另一種狀態，從一種基本結構轉化為另一種基本結構，例如水變成冰。斯隆的示例告訴我們，在同一個組織內部是可以完成這種轉變的。但是，斯隆對通用汽車進行的重組，也說明這一轉變只有在基本概念、基本準則以及個人思想徹底改變之后才有可能完成。

　　亨利·福特不想要管理者，于是他胡亂指揮下屬和設計崗位，造成猜忌和沮喪的情緒，使自己的公司陷入混亂，并且妨礙甚至挫傷了管理人員。實際上，管理者在這些領域的唯一選擇，是或好或壞地履行管理職責。至于那些職責，由于企業需要受到管理，因此它們總是存在的。這些職責得以履行的好壞，基本上決定了這家企業是能夠生存和繁榮，還是會走向衰敗并最終關門大吉。