激勵需把握員工需求

激勵有術在于把握員工需求

　　「案例」A企業通過對人才研發隊伍的不斷優化，其組建的“五代同堂”的研發團隊的研究成果于初榮獲了當地市級科學進步特等獎。年底，A企業對研發集體中的有功人員進行了表彰，并給每名員工發了一筆不少的現金獎勵。不過，令人意想不到的是，獎金“落袋”還不足一個月，就有八人離職，其中還包括五位骨干工程師。

　　A企業的人力資源總監百思不得其解，俗話說得好：重賞之下必有勇夫�？蓻]想到的是，這些高飛的工程師在目前安寨的B企業享受的待遇居然沒有在A企業時高。

　　人力資源總監經過調查后發現，同樣是獲得市級科學進步獎的工程師，在B企業卻可以按職位與貢獻的大小被授予功勛模范、先進工作者、明星員工、杰出青年等榮譽稱號，不僅如此，B企業還為部分工程師解決了家屬就業等問題。雖然跳槽到B企業的工程師的工作崗位沒變，但其職位卻發生了變化――其中有人被授予“首席工程師”或“資深工程師”，還有人被任命為“學科帶頭人”。

　　美國著名管理學家彼得?德魯克最早提出了知識型員工的概念――“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。時過境遷，雖然學界還沒有做出“知識型員工”的準確定義，但目前知識型員工的范疇正呈擴大趨勢，除了德魯克眼中的經理人或執行經理，大多數白領和職場資深人士都可被納入知識型員工范疇。不僅如此，隨著80后和90后的崛起，知識型員工隊伍也出現了低齡化趨勢，他們主要從事腦力勞動，思想活躍、行為獨立，而且富有創造力。

　　知識型員工職業價值的實現，就是對自身擁有的知識進行創新性實踐的過程。結合上述案例，人力資源管理者可得出如下啟示：一只蝴蝶在巴西輕輕扇動翅膀，就很有可能在美國的德克薩斯州引起一場龍卷風，同樣，有效激勵不僅可以留住一名優秀員工，穩定一個卓越的團隊，更能樹立企業在行業中的品牌地位。

　　個性化激勵更具活力在案例中，A企業單純給予知識型員工現金獎勵的手段存在明顯的“大鍋飯”現象。對于80后和90后員工來說，金錢自然可以解決許多現實問題，但對于50后和60后員工而言，金錢并不是萬能的。對于人力資源工作者來說，對不同年齡段的員工，特別是知識型員工，需要實施分層次、有針對性、能滿足個體需求的激勵措施。

　　對于基層員工，尤其是參加工作年限不長、處于“工作狀態”的80后和90后員工來說，他們的基本需求通常是生理層面的物質保障。管理者應考慮提升其待遇，使用薪酬和福利等激勵手段，即可恰到好處地對其進行激勵。

　　但在60后和70后等處于“職業狀態”的中層員工面前，物質保證不再是首要需求，他們更在乎精神層面的滿足和尊重。因此，崗位層面的肯定與職位方面的晉升，才是對其真正的尊重和認可。因此，授予其資深工程師、技術主管、學科帶頭人等榮譽，比物質激勵更能打動他們的心。

　　對于50后的高層人才來說，他們已經處于“事業狀態”，與物質收入和精神尊重相比，他們更關心工作的挑戰性、成就感和家庭幸福指數。因此，企業可視情況給予其富有挑戰性和高難度的工作任務，并對其充分信任并大膽授之以權，采取各種措施解決實際問題，才能使其對企業保持忠誠。

　　通常來說，當員工的基本需要得到一定程度的滿足后，其就會追求更高一級的需要，如此逐級上升，而且較高級需要對知識型員工更具吸引力，這不僅是馬斯洛需求五層次理論的具體運用，也印證了中國一句古話：“倉廩足，方知廉恥。”

　　迅速激勵更振士氣大多企業都將總結表彰大會放到年終歲尾，即使員工平時表現優異，對其表彰和獎勵也只能等到年底才能兌現。不少企業的老板和人力資源管理者甚至將這種“拖延”當作約束和牽制員工的“法寶”。

　　在上述案例中，研發人員集體跳槽的問題，很大程度上出在激勵措施和兌現時間不相符上。如果激勵不及時，員工會認為上級不認可自身價值，付出的努力和辛苦自然難獲得回報。越來越多的年輕員工在職業規劃發展中更有主見，并且勇于接受挑戰，若其付出的努力得不到及時的尊重和認可，一旦有心儀的企業伸出橄欖枝，他們可能會毫不猶豫地離開原企業另謀高就。

　　國外無數經典激勵案例證明，企業提供的激勵越及時，員工的士氣就越振奮，激勵效果就越明顯。在眾多人力資源管理實踐中，美國�？怂共�羅公司的“金香蕉獎”案例備受推介。

　　作為一家生產精密儀器設備的高技術企業，�？怂共�羅公司的一項技術改造項目瓶頸長期沒有得到解決，讓總裁頗為頭疼。某天深夜，一位研發人員闖進總裁辦公室闡述了新創意的思路，總裁覺得此創意可以有效攻克難關，便想立即獎勵這位研發人員，結果在抽屜中翻找一陣后，窘迫地拿出一樣東西――一根普通的香蕉，躬身遞給研發人員，此舉卻讓研發人員激動得流下了眼淚，因為他感到自己對科研的敬業精神和努力付出得到了企業老板的尊重和理解。自此，該公司授予攻克重大技術難題技術人員的獎勵，就是一枚金制的香蕉形別針。

　　當然，國內有效激勵的應用案例也不少。2010年5月3日，北京宣武南菜園，一名男子持刀劫持了一名女童，警方在五分鐘內趕到現場，在情形危難下制服了犯罪嫌疑人。事發兩小時后，北京警方召開媒體新聞發布會，公開表彰有功警員。國家公安部副部長兼北京市公安局局長親臨現場，并逐個與參案民警握手致意，高效地踐行了“獎懲立現”。

　　激勵不及時，即使開出不菲的現金獎勵，激勵效果也會大打折扣，精英人才也變成了他人的得力干將。以點帶面，企業也容易于無形之中給業內人士留下了一個“怠慢”知識型員工的壞印象。

　　有效激勵不宜忽視內部晉升在人力資源管理實踐中，不少管理人員認為，激勵可以使知識型員工更努力地工作，這樣就能提高單位效益，有了效益就應該多發工資，拿到了高工資就能使知識型員工感到滿足，得到滿足后員工就會加倍努力，從而形成人力資源價值應用的良性循環。其實，這種“理所當然”的想法往往與工作實踐大相徑庭。

　　從A企業的案例中不難看出，現金激勵對知識型員工的作用是非常有限的。為實現職業發展目標和人生價值，A企業的工程師寧愿跳槽到工資待遇略低的B企業。不僅如此，出于對經濟發展和工作交流的需要，許多企業對職位有著頗多限制，原則上一個企業會為一個部門設立一個正職，并配備若干副職，若沒有出現大的變故，企業或部門的領導基本上三五年不變，這在很大程度上阻礙相當一部分知識型員工的職位晉升。

　　而B企業的內部晉升機制就值得學習和借鑒。B企業的內部晉升，比如首席工程師、資深工程師等內部榮譽展現出了吸引人才的魅力。在部門負責人職數有限的情況下，若想提高研發團隊其他知識型員工的待遇，內部晉升就成為“陽光梯子”。

　　通過內部晉升等方式幫助知識型員工早日實現理想，可以令其產生強烈的歸屬感和榮譽感。同時，知識型員工對知識、個體和事業的不懈追求，在很大程度上超過了他對組織目標的追求。若知識型員工認為自己僅僅是在為企業打工，就很難維持其對企業的忠誠。因此，企業不僅要為知識型員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己創造的財富，還要充分了解知識型員工的個人需求和職業發展愿望，提供適合其要求的升職渠道，賦予其更大的權利和責任。只有當知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有意愿與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

　　知識經濟時代，產品的技術含量、商品附加值的提升、企業核心競爭力，都有賴于知識型員工及其蘊藏的人力資源價值。作為企業服務的中堅提供商，人力資源工作中的有效激勵須契合知識型員工的特點，對癥下藥，防微杜漸，才會營造一種積極向上、其樂融融的工作環境。