人性特色化管理教您管好90后員工

　　盧青：人性特色化管理教您管好90后員工

　　在現階段市場格局和國家政治、經濟調控環境的影響下，很多高星酒店都面臨生存難、銷售難、成本高、利潤低的現實情況，傳統酒店行業中占重要比重的兩大部份：餐飲和客房也在發生根本性的逆轉。

　　我們先來看一組數據：中國旅游飯店業協會發布的“6月飯店經營數據統計報告”顯示，全國飯店餐飲收入占總收入比例為38.93%，環比下降6.17%，在各項統計指標中下降幅度最大。報告還顯示，全國飯店市場平均出租率、單房平均收益、飯店平均房價、餐飲收入相較5月而言均略有下降，但飯店客房收入卻有所提高。其中，飯店客房平均出租率為54.19%，單房平均收益為217元，環比下降5.07%;客房收入比為46.37%，環比提高3.55%。

　　我們再回過頭來看一下邁點網提供的全國星級飯店的數據，餐飲收入比重是43.30%，客房收入比重為43.38%。

　　通過這幾項數據不難發現，傳統酒店行業中的餐飲收入比重在進一步下滑，隨著人工成本、采購成本、營銷成本、管理成本的增加，及現有的市場環境，餐飲業的利潤率也越來越捉襟見肘，雖然各酒店不斷在出臺相應的促銷和面對大眾化的一些創新思路，但相信在短時間內，要想取得較為豐厚的營業收入畢竟是不太現實的，那么，酒店的經營重擔和重點目標自然就落在了客房的身上。

　　要談到客房，最終的目的就是實現收益最大化，而與之密切相關的管理、配套、經營思路是必備的先決條件，本人將根據十幾年來的酒店管理工作心得，對房務部的管理再談談我的看法，歡迎大家探討。

一、房務部的簡單介紹：

　　高星酒店中，涉及到兩大經營及成本部門，那就是餐飲部及實現酒店利潤關鍵的房務部。而其中集合服務提供、客戶支持、收益實現、成本控制為主的房務部，應該說，在酒店的整個管理核心及經營體系中，占有非常重要的位置。

　　房務部所管轄的分部一般是前廳部(分為：大堂副理、接待收銀處、預定部、總機、禮賓部、商務中心)、客房部(分為：樓層、房務中心、PA、洗衣房)，當然，不同酒店在分部門上會略有一些差異和整合，但基本上都包括了上述的分部和職能。

　　作為酒店重要的創收部門，同時也是飯店形象的窗口。房務部主要任務是為客人提供安全、舒適、衛生、溫馨的住宿場所及推銷酒店的餐飲、娛樂等配套服務,并為客人提供主動、熱情、快速、周到、細致、特色化的服務,使賓客從服務產品中體會到酒店特有的溢價值和經營理念，以發展賓客滿意度和忠誠度不斷提升酒店的經濟效益和社會效益，為酒店的戰略化、品牌化奠定堅實的根基。

二、前廳部管理心得：

　　前廳部是酒店經營管理中的一個重要部門，是整個酒店服務工作的核心，也是每一位賓客到達、離開酒店的必經之地，對客人而言，前廳部實際上代表了整個酒店的管理水平和職業水準。前廳部每一個員工的服務意識、職業道德、服務質量、知識結構、操作技能和應變能力及言談舉止等，無一不對酒店的形象和聲譽產生重大影響。

　　下面我來談一些前廳部的管理心得：

　　1、人員的差異

　　現在酒店業已不同于10年前的酒店行業，酒店員工特別是前廳部的員工普遍存在管理難、流動大、知識結構單一的情況，加上現有的獨身子女增多和優越的家境情況，很多90后的員工都有自己獨特的生活方式和思維意識，傳統酒店行業的“行規”、流程、制度對他們而言，都是一種束縛。同時，酒店常規入職培訓、部門到崗培訓的“洗腦”工作也收效甚微，員工到崗后的狀態令人堪憂。

　　這就要求管理人員要以一種全新的管理理念和方法去應對，而不是一味照搬老一套和“不行”就處罰、開除的思想，那樣既無法穩定好不容易招到的員工，也會讓其他員工忠誠度大大降低。

　　我在上海錦江(北方)公司接管的五星級酒店時，前廳部的很多員工就有上述的情況，部份員工還剛從國外留學回來，家庭環境的優越性可見一斑。為了達到管理公司既定的要求和目標，我采取了一些人性特色化的管理手段：

　　1)、親歷親為

　　在酒店籌建初期，每天與員工一起上班、一起吃飯、一起培訓，增強與員工的親和力，縮短與員工的距離，讓員工感覺管理人員和他們一樣，也是普通人，而不是高高在上的指揮者。當時，酒店正逢遇上房務部大量采購物資到位，我把客房、前廳男女員工編成小組，并親自帶領年輕的前廳部男女員工，冒著夏日的高溫，把房務部的各項物資運送至酒店相應的位置，一開始，很多女員工覺得很辛苦，但看到酒店高層人員都在現場搬運，揮汗如雨，還與員工一起齊心合力、談聲說笑，漸漸地覺得很受鼓舞，也很有成就感，慢慢就融入了團隊的氛圍中，可以說，通過管理人員一些有效的親歷親為，發掘員工的精神追求，以感染、活躍的氛圍、好強的心理、不服輸的個性為“誘餌”，就能取得比較好的管理效果。

　　2)、明星效益

　　任何行業都有明星，都是大家追捧的偶像，如果能把明星的正能量放在酒店行業中的前廳部來，無疑也是一種思路。當時，很多前廳部的新員工都沒有從事過酒店行業，對這個行業的理解和興趣相對單一，很多都報著試試看的想法，無形中都會加大酒店的培訓和管理成本，也不利于酒店各項服務的推進和延伸。

　　當時，前臺中有一位小姑娘工作很出色，從事過酒店行業一年有余，我就和部門商量將她提為代主管，賦予前廳部經理的工作職責，同時，冠以每月服務標兵、年度優秀員工、最佳微笑大使、優秀管理人員等各種光環，在班前會、會議、培訓、年度總結大會上都突出表彰和嘉獎，無形中把她“捧”成員工心目中的明星。人的本性都是崇尚美好的事物，追求一定的理想，這種正能量的肯定和輻射給很多員工的觸動很大，讓她們覺得，工作能改變一個人的價值，而這種價值不僅僅體現在物質上，更多的是得到肯定和享受到與眾不同的成就。當然，后面的效果就不言而喻了，只要形成良好的工作作風和管理環境，我相信其他的困難就不再是困難。

　　3)、企業文化建設

　　上海錦江(北方)公司的企業文化中有9個字的經典概括——象軍隊、象學校、象家庭，引申理解為是一支打得贏的軍隊、通過良好學習實現自我職業前景、如同家人般的關懷和溫暖呵護。

　　在這種企業文化的感染下，很多工作就比較具體了，比如，前廳部每季度的經營任務就可以將員工分成突擊小組，設立各小組組長，統一指揮、統一部署、各個擊破，劃立主攻的區域和客源人群，每周專題匯報及調整“作戰”方案，讓全體員工都參與到經營攻堅戰的隊伍中來，對于好的建議、方法部門給予鼓勵、肯定，并推廣到其他小組，已經取得良好“戰績”的小組及時分享成功經驗……通過這些方式激發員工的工作熱情和能動性，敢于思維、敢于創新，充分發揮90后員工的特長，從而增加員工的工作信心和參與性，逐漸形成高效團隊的雛形。

　　在培訓中也是如此，拋棄以往機械式的PPT教學模式，增加員工互動問答、室外拓展訓練、專題案例分析、實操現場講評、技能大比拼等新型培訓形式，與績效、升遷、晉級掛鉤，不但讓以往覺得是負擔的員工樂于接受，更強化了培訓的樂趣性，讓員工真正學有所得、學有所用。

　　工作中對于員工所犯的錯誤要多聽聽員工的想法，分析他這樣做的原因和動機，深刻了解員工對于酒店各項制度、流程的理解，以一個員工的角度與審視運作中的漏洞和不足，而不是傳統的詢問和處罰。錯誤的根源和責任不全部在于員工，更多的是酒店行業中的一些常規做法缺乏更為科學、更為合理的權衡和管理，僅憑簡單的“拿來”主義，沒有結合酒店特有的市場和消費人群。通過員工的錯誤可以反思管理人員的錯誤、管理決策的錯誤才是最根本的目的。試想，在這樣溫暖、關切的詢問和交流中，不也同樣拉近了和員工的距離，讓員工敢于說真話、說事實、說自己的想法，從而得到既有利于于穩定和發展又有利于管理完善的雙重益處嗎?