員工管理以制度創新降低員工離職率

針對較高的離職率，C公司委托咨詢公司進行了調查，調查發現C公司存在的主要問題表現在：薪酬缺乏競爭力、員工的晉升機會太少、員工沒有成就感、沒有嚴格明確的獎懲制度、管理者的承諾不能兌現。這些層面都是員工非常在意的事情，但C公司沒有給予高度重視，而是在管理過程中過分注重公司目標，忽視組織目標，在職工的職業生涯管理方面出現了問題。為了扭轉這種局面，C公司需要采取相應的對策。

一、制度需要分層設計

C公司的員工分層非常明顯，對公司制度變革具有強烈愿望的人往往都是那些具有較強烈的事業抱負的人。由于公司中不同層次的群體的想法并不一致，所以在進行激勵制度設計的時候一定要分層，以便對不同要求層次的員工，都能夠產生一定的激勵作用。分層設計制度能夠讓公司的優先精力集中在最能夠發揮作用的方面，不同層次的員工在分層制度中都能夠找到自己的定位。

如圖1，整個圖形分為需要層次理論、激勵制度設計、員工需要分層等三個部分，每個三角形圖形中都被分成了對應的五個帶狀區域。需求層次理論表示了馬斯洛的五層次需要，由底層到高層，人的需要水平逐漸提高。按照這樣的方式，將員工的需要也分為五個層次，由低到高逐漸增強，與此相對應，將激勵制度分為五個層次，圖中正中間的三角形，用不同的帶狀面積表示了對不同需要的員工的激勵程度。從圖中可以看到，具有較高層需求愿望的人非常少，具有較低層需求愿望的人非常多。公司制度對不同層級的員工所產生的激勵效果是有差異的。

在圖1中，對應不同需求的員工，實施不同的激勵制度，第三層以上的員工，受到激勵作用是最強的。為了將分層制度落到實處，需要公司做很多細致入微的工作，以便能夠理清不同層級的員工群體規模。在制度設計中，尤其要強化對第三層以上員工的激勵，因為這些員工能夠代表公司的發展方向。讓這些員工在公司中有面子，在多付出勞動之后，能夠享受體面的待遇。公司要將有能力、有抱負的員工提拔到第四層以上，讓這些員工掌握支配公司資源的權力，在公司發展中發揮更大作用，為現任管理者分憂解難。

二、薪酬提升小步快跑

C公司目前的薪酬水平缺乏競爭力，所以需要通過市場調查，弄清楚同行業同崗位的市場薪酬狀態，以市場上的一般工資狀態為參考，對本公司的薪酬進行適當調整，保證工資不斷有小幅度提升，再進行大幅度提升。

如圖2，圖中畫出了四個陰影矩形，分別表示初、中、高、特等四個等級的工資。每個矩形底端的虛線表示該級別的工資所對應的工資指導線。從左下角到右上角的階梯狀的粗實線可以表示小步快跑的思想。每一層級的“工資矩形”都對應著幾個“小臺階”。表示在每一個等級的工資內部都要細分為不同的小層次，層次劃分得越細致，越能體現工資制度的公平性。針對享受同一等級工資的員工的不同表現，將本工資等級劃分出小類，劃分出的小類越多，相應等級內的“小臺階”就越多(圖中用相同數量的“小臺階”細分了不同等級的工資只是示意)，員工的表現只要達到某一個要求，其工資就可以在本工資等級內上升一個“小臺階”，表現越突出的員工上升的“小臺階”就會越多。通過這種方式，讓原先享受相同工資等級的員工的工資體現出差別。按照這種思想，即使是享受相同等級工資的員工，真正享受的工資待遇還是有很大差別的。

這種“小步快跑”的工資設計，可以讓員工始終在不停地跑，員工為了使自己的工資上升一個小臺階，就需要不斷付出努力。將自己的智慧與應該享受的待遇及時銜接在一起。這不但能夠體現公平，也讓工資“上臺階”的員工感到有面子。“小步快跑”讓努力工作的員工感覺有盼頭，個人目標與組織發展目標能夠很好地達成一致。享受每個層級工資的員工符合正太分布規律(圖中用正態分布曲線表示)，為了體現薪酬激勵作用，每個層級的正太分布曲線的“高矮胖瘦”的狀況都不一樣。

三、領導任職引入競爭

在C公司引入競爭性的領導任職制度非常必要。這種競爭性的任職制度不但能夠給更多的優秀員工有機會進入領導層面，而且讓在任的管理者也能夠有緊張意識，從而在一定程度上結束只能上不能下的干部任職制度。如下頁圖3所示，各層級的領導都有可能在競爭中直接被貶為普通員工，普通員工既可以被提拔為基層領導，也可以被直接提拔為中層領導。

除了普通員工被升職為管理者之外，基層領導和中層領導被提拔為更高一級的領導的時候，除了上級領導認可外，主要是參考被提拔對象所處級別以下(包括該級別)的所有成員的建議。提建議的員工基數越多，對被提建議者得出的結論就越真實，這個大數定律在人力資源管理過程中也是適用的。在競爭性的任職制度中，要縮短不同層級的管理者的任職年限，規定基層、中層和高層管理者的任職年限最多為兩年、三年和五年，每個管理者都要對自己的工作提出相對富有挑戰性的任職目標，在任職期間要對其進行階段性考核：取得了階段性進展，則可以繼續任職，沒有取得階段性進展，則適當降低待遇;任職期滿進行考核，達到了任職目標，則可以光榮“退休”，并且在退職后的一定時段內享受相應待遇，任職期滿后沒有達到規定目標，則直接降為普通員工，取消一些待遇;任職期滿考核時，如果超額完成規定任務，則在競爭高一級管理者的時候具有優先權，但要從現任的管理職位上退下來。

建立了這樣的新制度后，各層級管理者都要嚴格執行。這樣，即使公司中的顯赫職位較少，但由于每個職位上的人都不會停留時間過長，所以就會有更多的人有機會施展自己的才華。C公司就能夠達到制度留人和事業留人的目的了。

四、理順部門間的關系

部門之間缺乏溝通以及權力重疊等，會擾亂組織的正常運轉秩序。理順部門之間的關系，讓部門之間不再扯皮，明晰部門權力和職責，各司其職，是C公司的當務之急。為此需要從幾個層面考慮：

①重新界定部門權力。清晰界定各部門權力是做好其他各項工作的關鍵，權力不清晰就沒有辦法讓各部門各司其職。公司高層在設計某個部門之前，首先要明確該部門需要履行的職責，在劃定職責的過程中確保各部門之間不交叉。權力與要完成的任務是對稱的，沒有任務就不應該擁有權力。各部門之間的邊界不能重合。

②加強各部門之間的溝通。在公司層面要定期進行部門工作情況交流會，明確各部門的工作進展、在工作中遇到的問題以及需要其他部門配合的方面。在各個部門管理者無法自行協調的情況下，公司層面應該給予協調。為了進一步疏通各部門之間的關系，需要實行“公司高層管理者聯系部門”制度，即每個高層管理者負責某一個或者幾個部門，公司高層就能夠對各部門的情況進行及時把握。各部門之間溝通的效率也會加強。

③重新理順組織結構。既然公司各部門在溝通方面經常性地存在問題，就說明公司在組織結構方面存在問題。所以除了前面的兩項措施外，還要在公司上下增減機構，要在公司的機關處室方面做文章，讓各個處室該“瘦身”的“瘦身”、該“增肥”的“增肥”，只有這樣，整個公司才能“體態勻稱”，而且“五臟六腑”各個零件不出亂子。通過對經常出現交叉的部門進行合并，讓同一個人掌握這些所謂的交叉權利，打架的問題就不會再出現了。

五、建立民主監督制度

公司中出現前面所說的各種問題，歸根到底是因為沒有發揮群眾的監督作用。根據前文，不同發展目標的員工持有的愿望是不同的，對于公司的整體發展狀況，圖1中的第二層以下的員工并不太關心，這部分員工持有的態度是“天塌下來有高個頂著”，圖中第二層以下的員工雖然是“小矮人”，但這部分員工在公司中占了大多數，由于這些人競爭意識不強烈，不希望在競爭中得到什么，所以在對具有強烈的競爭意識的員工進行評價的過程中，不會帶有多大的個人觀點，提出看法會相對比較中肯。

圖1中第三層和第四層的優秀員工中，第三層的關注點是公司的業務環境，第四層員工的關注點是從事管理者的機會。不同層面的管理者會從不同方向對公司發展問題進行關注。雖然第二層以下的員工不會對公司的發展提出前瞻性的建設性建議，但是第三層和第四層的員工，可以在所有員工中產生較大的影響。這些人對公司的發展狀況最為關注，當一部分這樣的優秀員工成為公司發展的“領頭羊”，并為第二層以下的員工帶來好處之后，第二層以下的員工就會對第三層以上的這些優秀員工投贊成票。反之就會投反對票。

公司要在更廣大的員工中間展開宣傳，讓員工樹立民主監督意識，對于科學性較強的高質量建議進行獎勵，激發員工參與民主監督的熱情。這樣，C公司就能夠從普通員工中選出切實能夠勝任領導崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學家韋伯所說的“理性合法權力”，C公司的發展效率就會更高。情。這樣，C公司就能夠從普通員工中選出切實能夠勝任領導崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學家韋伯所說的“理性合法權力”，C公司的發展效率就會更高。