管理的創新與發展

　　任何管理理論都是特定時代的產物，任何管理方法都受環境與使用對象的制約。從來就沒有一成不變的管理方法，也不會有放之四海而皆準的管理理論，至少理論和方法需要伴隨時代發展腳步與時俱進。否則社會無法進步、企業無法發展。同時任何被當時人們稱之為偉大理論的出現都是挑戰傳統、打破桎梏而產生的�？茖W管理、目標管理、知識管理、價值鏈管理、流程管理、定位理論等等無不如此，無一不是創新的產物!同時，也無一不是前人理論的提升或超越。

　　就流程管理而言，我一直相信，流程管理一定可以做到更加簡單，簡單到如同1+1=2一樣，與之相關的人都能明白，都能操作。做不到，是我們的無能，做不好，是我們的淺薄。

　　彼得·德魯克，被世人稱之為管理學史上“大師中的大師”。他的理論照亮了無數管理學人，讓人們在愚昧的理論中醒悟，指引了無數企業家擺脫落后低效的傳統桎梏，讓同樣的員工為社會創造了更多價值。

　　管理中人，提到德魯克無不肅然起敬。我也不例外。我從他的“管理是用人所長而不是揭人所短”中深受啟發。我從他的目標管理理論中受益無窮。上個世紀八十年代，目標管理就被我捧為圭臬。我的人生起伏跌宕因目標管理從不偏離航向，目標管理讓我在企業管理實踐中事半功倍。目標管理讓我培養了眾多下屬走上更高的崗位或開拓了自己的事業。

　　前幾年，我轉行進入企業管理咨詢業后，從網友的一段介紹中看到了管理史上著名的“戴明與德魯克之爭”。戴明說目標管理讓員工在壓力和恐懼下工作，容易導致短期行為。德魯克說你詬病的地方正是我不滿意的地方，我的目標管理本質上是管理哲學而非管理技術。兩位大師的對話給我強烈的震撼，也給我極大的鼓舞!任何管理理論都是時代的產物，任何管理方法都有時代的局限。站在巨人的肩膀上，我們就能看到更深更廣更遠!我開始嘗試站在巨人的肩膀上觀察、思考，并在企業管理實踐中探索、歸納總結。

　　當我在企業做咨詢時，發現之前人們在畫流程圖時，都是用橢圓圖形在其中標一個“開始”就進入流程描述，最后再用一個橢圓圖形在其中標一個“結束”完成。這種千篇一律的圖式在全球范圍流行了十多年。國內眾多企業至多是用流程圖表述了一下現有工作進程，對傳統管理方式沒有任何實質性改善。其實流程圖應該是從目標開始，到達成目的結束。

　　把目標管理融入流程管理，本人有太多的感悟。人們談到目標管理，一定會說到目標管理的五個特性，即SMART原則。其中一條就是可度量的。的確，任何目標都是可以量化的。結果不少人在量化上走入了誤區，為了量化而量化，忘記了當初的出發點，短期效應也就由此產生。我們在實踐中總結出這樣的規律：凡是不能明確目標的流程，設計困難，討論麻煩，執行紊亂。凡是流程目標明確，流程圖的設計就有如綱舉目張，只要方向清楚，過程順理成章，達成目的也就理所當然。最近有家企業在聽了我的講課之后自主設計流程圖，他們為了圖簡便，把我規定的流程目標和流程目的表達格式去掉了。結果，就出現了討論困難的局面。大家從不同的目標或者標準出發，對流程圖界定的過程取舍褒貶不一，爭論不休。當組織者給我看了幾個典型案例之后，我指出了原因所在，很快他們的自我設計就走上了正軌。沒有目標的流程圖就是沒有視力的盲人，就是沒有羅盤的輪船，達成目的一定緩慢。

　　我從大量企業咨詢實踐中總結出目標管理必須由兩大部分組成，一部分是定性目標，一部分是定量目標。流程圖的目標都是定性目標，每個階段的工作都是定量目標。而且定性目標優于定量目標。做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目標，即為什么這樣做，才能決定做多少，也就是定量目標。比如說，我們招聘流程圖的目標是“尋找企業所需的合適人才”，這是定性目標。而當我們每次招聘時，招聘什么崗位、每個崗位招聘多少人，就是定量目標。

　　當我為自己豐富和發展了目標管理的理論與方法自鳴得意時，再回過頭來回顧大師德魯克的觀點：管理企業，做對的事情比把事做對重要!做對的事情，就是明確目標，就是定性。把事情做對，就是具體量化，就是做到位。

　　不知道是人們曲解了大師的目標管理，還是大師自己也沒有想到：目標管理必須由定性和定量結合。如果人們一開始就做對的事情，再一次把事做對，管理該減少多少浪費、提高多少效率、節省多少成本、提高多大的效益?

　　如果說大師對目標管理的精髓是分開表述的，本人恰巧集腋成裘，算不算一點點創新?我們再回到企業管理的現實，如果我們訂目標的時候先定性再定量，是不是可以少走彎路?是不是可以事半功倍?