管理80后員工重在態度

　　如今越來越多的80后員工進入企業成為生力軍，他們思想活躍，才思敏捷，給企業帶來新的力量。下面主要跟大家介紹80后員工管理重在態度，因此HR在管理時應注意態度。

　　認同、相信、關心、關注他們，他們會比你更優秀……

　　作為一個進入管理舞臺的70后，面對80年代出生的員，我經常會感到手足無措，甚至恐慌，不知該如何跟他們對話、如何管理他們、如何激勵他們、如何面對他們的離去……

　　[80后員工管理]80后的特點

　　雖然只隔十年，但80后與上世紀70年代出生的人從思維方式到行為模式上已經有很大不同。至少，不要妄想用上世紀70年代和60年代出生的人的那種吃苦精神去要求他們。同時，在責任心和敬業程度上80后也有不小的問題�？梢哉f，情緒和態度問題，是管理80后最大的問題，是一個管理的時代難題。

　　比如，在2007年《70后與80后的權力暗戰》的調查中，就有很多企業管理者如此抱怨：“80后缺乏吃苦精神、志高氣傲，個人英雄主義過強，團隊能力差，學習心態不端正，過于浮躁，缺乏敬業和職業精神。”、“典型的草莓一族，外表光鮮，但承壓能力差，我們必須時刻小心照顧他們的情緒，因為他們太容易崩潰了。也許因為是獨生子女，父母還養得起，壓力一大就不想干了，其實他們的職業機會已經越來越緊張了，還不知道珍惜。”

　　而很多70后的管理者認為80后在工作中的典型特征依次是負責感欠缺，遇到困難容易退縮、不喜歡受到規則的束縛、眼高手低、自我意識特濃、情緒化，抱怨多，怨天尤人。

　　另外，很多人提出80后的人員工有創造力和激情，但也許有所夸大了。因為，一方面，作為年青人，創造力和激情本身就是一個通常的特點，另一方面，每代人都有自己的創造力，我們不能因為80后更特立獨行、掌握更多的科技和資訊，就理所當然地認為他們更有創造力和激情。

　　但作為管理者，80后員工的管理是不可避免的趨勢，我們已不可能再去尋找60后、70后的新員工，而且很快將面對90后更加讓我們望而生畏的新一代。

　　[80后員工管理]不要榜樣，要文化

　　根據零點調查集團總裁袁岳的觀點，80后基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不愿很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特征為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。在一定程度來說，80后員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。

　　但一直以來，國內的企業，特別是國營企業，都比較重視榜樣的力量，雷鋒、焦玉祿、王鐵人還有很多勞動模范，都是榜樣的代表。但是榜樣是用少數人來影響多數人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意義，其作用往往是有限的，特別是，這種方式越來越不為80后的員工所接受。

　　而對于80后來說，開放民主的企業文化是最有力量的。文化是讓多數人來影響少數人，更容易讓80后員工認同和融合進企業里來。

　　那么，應該建立怎么樣的企業文化呢?

　　簡而言之，就是要建立企業的正義。在這種正義中，應該讓“小人不得志，好人不受氣”，同時配備相應的制度，用制度培養雷鋒，不讓雷鋒吃虧，在積極的企業文化上發揮榜樣的影響力。

　　同時，這種文化中應該有對員工的信任和尊重，這一點對80后尤為重要。信任是激發80后工作熱情的最重要的前提和基礎�；萜罩�道中曾有這樣的一段話：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環境，員工必定全力以赴。”

　　另外，文化的建立不是說說而已的。一個企業是什么樣的文化，不是看企業文化手冊，不是看CIS系統，而是看在“這個企業里大家相信什么”?簡而言之，什么樣的人在企業里被重用，在企業里能成功，這些人所代表的就是企業的文化。

　　[80后員工管理]主觀為自己，客觀為公司

　　國內企業一直以來都提倡員工的忠誠和奉獻。而以歐美為代表的國外企業大多強調忠誠而弱化奉獻。因為，市場經濟的基本原則之一就利益的平等交換，而奉獻是不平等交換，所以，不被國際企業所提倡。但顯然在忠誠上，國內外企業是基本一致的，對于員工跳槽大多不太舒服，更談不上寬容地接受跳槽員工的回歸，被背棄后的不接受感應該是主要原因之一。

　　很不幸的是，80后是一群既不談忠誠又不講奉獻的年青人。對于他們，忠誠的定義是在公司干一天，就要替公司說話、替公司做事、維護公司的利益，致于什么“從一而忠”是不可能接受的。奉獻更無從談起了，為什么一提到奉獻就要求員工而不是要求企業呢?

　　所以，面對這樣一群充分接受市場經理價值觀、自我意識強的年青人，“主觀為自己，客觀為公司”的理念更實際也更有意義，即在實現自己人生成長的目標下，為公司帶來價值——工作越投入，自己學到的越多、能力成長越快;負責好自己的每一項職責，就是在打造自己的責任心，為自己的長遠發展打好基礎;拓展企業的業務，也是在建立自己的人脈和資源等等。

　　具體的做法，高建華先生在《笑著離開惠普》中的建議很適合，就是在工作中為年青人提供四種機會：做事的機會、學習的機會、賺錢的機會和晉升的機會——做事的機會，讓他們從事感興趣的工作，并且有機會按照自己的思路去做，同時被允許有犯錯誤的機會;學習的機會，就是讓他們感覺能學到東西，包括工作中的學習和額外的培訓機會;賺錢的機會，至少應該有合理的底薪保證生活同時業績做得好有成比例的回報;晉升的機會，要求企業有耐心預留出一些職位供年青人成長，而不是直接從外面空降有相關經驗者。對于剛入職的80后來說，前兩種機會最重要，是他們決定去留的關鍵因素。

　　[80后員工管理]溝通第一，講究方式

　　在80后的管理中，最容易出現的問題是溝通不足或方式不對。

　　首先，溝通是關注的表現。溝通不足，就說明我們對80后的關注不夠。所以，定期地與80后的員工進行溝通是非常必要的。而這個溝通的過程，管理者應該是一個激發器的作用，讓員工打開心扉，說出他的感受和想法。那么，一個管理者是否能得到員工的信任，顯然是致關重要的，這一點對于所有的員工都是適用的，這里就是贅述了。

　　其次，溝通的地點和場合應該有所選擇，可以增強溝通的效果。除了在辦公室、會議室這樣的工作場所外，可以創造一些非工作場所的溝通機會。記得一位非常有名且非常成功的CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因為，每天他都會選擇一位部屬與之進餐，互相增進信任和了解。我非常認可這種作法，在實踐過程中也發現員工在這樣一個相對輕松的場所更容易說出自己的想法。針對80后的特點，進餐的地點可以是傳統的餐廳，也可以是麥當勞、咖啡廳這樣的地方。或者，有時候可以創造一些與關鍵下屬單獨共處的機會，比如一起出差、一起參加某個培訓課程等，增加相互了解，充分溝通。

　　最后，在具體溝通的方式上，基本上應該采取“私下批評、公開表揚”的方式，因為，80后的自尊心很強，同時，特別喜歡被大家所認可。

　　在這方面，筆者所在公司一名非常優秀的部門經理就因方式不當而適得其反。由于和某位優秀的80后員工有非常好的溝通，包括共同出差并為共同的目標一起努力，甚至將這位員工當成弟弟一樣喜歡。所以，在一次年會上，針對80后員工的不足，當著大家的面將這位員工在這方面的情況合盤托出，出發點很簡單，愛之切恨之深，希望響鼓上加點重錘，同時，以一位優秀者作例，讓其他員工為鑒。結果，這個員工感覺自尊很受傷害，和這位部門經理間的信任幾近破裂。

　　[80后員工管理]所以，在安排80后的工作時，可以參考以下三個步驟：

　　1.興趣優先

　　興趣優先，就是讓員工主動承擔他感興趣的工作。在大的工作方向上，了解員工的意愿，愿意從事那方面的工作，比如非技術類員工，是愿意從事市場方面的、還是銷售方面的、或者是內勤方面的工作;技術類員工，是希望重點在開發上，還是在技術支持方面。在具體的工作安排上，將相關任務列出來，讓員工根據自己的興趣選擇自己現在最喜歡完成的任務。

　　2.說明意義

　　首先，要說明這項工作對于公司來說意義和重要性如何，讓員工了解工作的重要性。要讓員工明白，這件工作做了，公司能得以什么，不做，公司會損失什么。應該說，每一位員工都希望承擔對于企業來說最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。

　　其次，說明從這個工作中員工可以學到什么，讓員工了解工作中所隱含的學習機會，做了能得到什么，不做會損失什么。最后，如果有可能，可以說明一下這個工作的經濟回報。比如，對從事銷售類工作的員工，可以告訴他完成某個業績指標后，他能得到的傭金收入。

　　3.提供支持

　　工作安排后，讓員工預期他能夠完成的程度，以及在不同的完成程度下，他所需要的支持。然后，