部門之間是協作還是制約

部門之間是協作還是制約？

企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。

目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。

BNET：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強：當公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個階段；之后，關鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協調部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通�？v向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標準的流程把它界定清楚，流程結點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結點都把它界定清楚，流程上管理的關鍵結點也都理得很很清楚，那么職責就算是梳理清楚了。我們說500強企業為什么相應的標準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關的制度、相關的流程、相關的職責制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責。另外，企業軟實力的提升也很重要，這是企業文化的一個導向的問題。如果企業老板有很強調執行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發展，也就是我們通常說的有什么樣的領導就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業部門不一樣，承擔的業務也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業內部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習慣性的本位主義，思考問題都會優先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權、利要清晰。只有責、權、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據可依，部門之間的協助也會和諧發展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領導之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業務溝通頻度與相關性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統籌管理。舉個例子，比如說業務部門之間，設置一個業務副總，統籌業務協調與管理；和職能有關部門設置一個主管副總，和支撐部門有關的設置一個職能副總。這樣，首先保障體制內的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協調，促進部門之間的合作。

BNET：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強：根源是責、權、利清晰化是法器，企業文化導向是根源。無論是外資企業、民營企業，還是央企、國企，文化導向在某種意義上就是企業領導人的價值導向。如果要改善或解決這個問題根源，企業必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業的發展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態，能夠聽取別人的意見，在企業文化中創造一個學習型組織，廣開言路，聽取促進公司發展的言論。另外就是健全相關的流程制度、關鍵節點的控制。

BNET：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

閆強：現在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業務部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。

BNET：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內耗非常的嚴重，內耗嚴重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經理總是不和諧，董事長應該是負責企業發展戰略、投資方向的，集團總經理應該是負責具體運營管理與執行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經理各領一路人馬在暗戰，二者誰都不妥協，誰都不好協調，因為他們代表是上層領導的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領導班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調是什么，未來怎么樣的經營思路。比如，我們先對其管理架構梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進三大核心問題解決：第一理清職責，每個部門應該承擔的職責是什么，界定清楚；第二部門避免職責交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統能力。

再一個舉民營企業的案例，我們做過一個公共基金行業的案例，一個典型的家族式企業，年營業額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當企業成長了，引進了職業經理人后，職業經理人和他的家族成員就發生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現嚴重的內耗，也成為嚴重制約企業未來的發展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責、完善架構、梳理流程、開發工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責任、權利都界定得非常的清楚，并建立相應的授權制度、相應的管理體系。另外，搭建公司發展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領先。

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