當前企業對于企業培訓的重視程度很高,很多企業也在企業內運用企業內訓以提升員工能力,而目前眾多企業在管理型人才方面的培養并沒有很多的重視,這也就導致了的當前企業管理型人才缺乏的問題,目前來說,企業需要進行管理型人才的選擇和培養。
俗話說:“兵熊熊一個,將熊熊一窩”,可見領導人才的選拔,事關重大。領導人才通常有“將才”與“帥才”之分,所謂“將兵之才”謂之將:“將將之才”謂之帥。對于任何企業和組織而言,如何有效地選育將才和帥才,以建立各層次的領導團隊和人才梯隊,都是極具有挑戰性的問題。當然,從實踐中依然可以總結出一些關鍵的原則,供有心者借鑒,并據此建立符合自身情況的領導人才選拔和培育策略。
選擇不同類型的人作接班人
老子《道德經》的基本觀點之一是“相克相生”,所以,很多成功的企業在選拔領導人才的時候,往往秉承差異化原則,即刻意選拔跟前任領導者具有顯著差異的接班人,或跟現有領導班子成員具有顯著互補性的新成員。比如美國ge公司,百年以來一直有一個不成文的慣例,要求每一任ceo都必須選擇跟自己不同類型的人作接班人,例如,杰克·韋爾奇的前任雷金納德·瓊斯,是一位溫文爾雅的紳士,偏偏就選擇了性情暴烈、號稱“中子彈杰克”的韋爾奇作接班人,而韋爾奇本人又選擇了號稱“陽光大男孩”的杰夫。伊梅爾特為接班人,彼此之間的性格差異非常明顯。又比如聯想集團的柳傳志先生,在2001年的時候,選擇了楊元慶而不是郭為作接班人,據說他當時給出的理由之一就是:“因為我個人感情上更喜歡郭為,所以不選擇他”,因為一般而言,個人感情上越親近的人,越有可能屬于同類,所謂“物以類聚,人以群分”。再比如萬科集團的王石先生,也是經過長期的培養和考察,最后選擇了財務背景和幕僚出身的郁亮先生,作為自己的接班人,二者的背景和性格氣質,差異很大。
正因為這種性格、背景、氣質的差異,往往意味著思維模式和行為模式的差異,才有可能產生超越前任的商業模式創新和管理制度創新,從而推動企業取得新發展和新突破。韋爾奇把ge從瓊斯時期的高科技實業多元化發展模式,轉型發展為“高科技實業+創新型金融”的新商業模式,而伊梅爾特則推動ge向環保和新能源全面解決方案供應商的新一代商業模式轉型。聯想集團在楊元慶的率領下,大膽實施“蛇吞象”戰略,跨國收購赫赫有名的ibm公司pc部門,并成功實現國際化大戰略布局。萬科集團也在郁亮的執掌下,借助于高超的資本運作進行行業資源整合,實現了“千億級”企業的大跨越。
德才兼備 以德為先
首先,德才兼備者,乃棟梁之才。
對于這樣的優秀人才,要確保其擁有廣闊的平臺、充分的授權、足夠的信任和豐富的資源,鼓勵其充分發揮自身的優勢和創意,上級對其工作不應干預過多。同時,要賦予其最具競爭力的薪酬待遇,并且一有條件就予以晉升,使其承擔更有挑戰性的職責,進一步激發潛能,促進其全面發展。對于德才兼備者,要“好鋼用在刀刃上”,用其“啃硬骨頭”和“挑重擔”。但與此同時,也要寬容他可能遇到的挫折,偶然一兩次未能實現業績目標的,也并不草率追究責任或予以懲罰,保護其開拓創新的勇氣,維護其對企業的忠誠。公司事業的發揚光大,高度有賴于棟梁之才的領導和開拓。
其次,德厚才薄者,乃可造之才。
所謂德厚,是指富有使命感和責任心,高度認同公司價值觀并身體力行,積極進取且學習觀念和能力強。所謂才薄,是指由于實踐不夠,暫時性能力不足或業績欠佳。這樣的員工往往是具有“慧根”的好苗子,應該提供機會讓其成長,設計好一條循序漸進的職業發展路線并有效落實,定期檢查進展情況并及時做出調整,通過“傳幫帶”加快其成長步伐。組建優勢互補的團隊,使其置身其中,通過“群策群力”的方法解決難題,樹立其信心,促進其成長。上級對他的支持,可以按照情景領導模式,根據其能力成熟度,由指令性方式逐漸過渡到指導性方式和參與性方式,最終實現有效的授權。只有經過本企業成功培養而成才的人,才是真正意義上的“子弟兵”。公司事業的生生不息,高度有賴于可造之才的傳承和推進。
最后,德薄才疏者,乃無緣之人;有才無德者,是害群之馬。
對于前者,應該“好聚好散”,促使其盡早離開公司,另謀適合自身發展的平臺。對于后者,則應該“立斬不赦”,因為有才無德者,往往“成事不足”而“敗事有余”,切不可貪戀其一時的“業績”,而姑息養奸,養虎為患。
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