家族企業接班人的培養問題

　　家族企業屬于一種比較特殊的企業模式，當然家族企業的發展與競爭與廣大企業間并無差別，都需要重視人力資源開發等相關工作，然而家族企業除了培養人才和團隊建設之外，還需要更注重接班人的培養工作。

　　培養子女對家族企業的真正興趣，使自己的接班人具備較強的領導力是非常重要的，同時也不是一項簡單的任務，并且和撫育子女的大多數方面一樣，如果我們過于努力，可能會造成抵觸情緒，甚至是風險規避。阿德本面粉公司的創始人兼首席執行官羅爾夫?阿德本并不真正關心他的子女是否在家族企業中工作：我并不會要求子女成為家族企業中的高層管理人員。父母需要重視個人，未來角色也應該反映子女的興趣。支持他們的幸福，尊重他們的選擇，這一點更加重要。

每位父母的首要目標應該是協助子女開發特殊才能和興趣。

　　在許多情況下，家族企業可以支持這項目標，但家族企業的參與度應該排在子女的個人發展之后。只應該將企業作為提供有趣的職業機會、支持家族傳承和價值觀的可能機會。

　　然而，下一代家族成員可能面臨著自身是否應該參與的抉擇。子女們常常會把自己和父母或其他成員進行比較，并且發現很難相信自己能夠實現家族的期望值。他們還可能十分焦慮，擔心他們在成長過程中與父母或兄弟姐妹之間發生的問題都會被詮釋為企業中的問題。最后，還可能存在著對失敗的強烈恐懼，因為事實是家族企業的失敗將由整個家族來承擔。

在較為傳統的文化中，家族義務的優先順序高于個人需求。

　　瓦斯李奇-安尼菲奧提是INSEAD商學院的MBA畢業生，在1998年即將畢業時，她面臨著家族企業和咨詢職業之間的抉擇。她的父母在希臘和羅馬尼亞擁有兩家企業，也支持她在INSEAD商學院攻讀學位，讓這位曾經接受過工程學訓練的女兒為在其中一家家族企業中擔任綜合管理角色做好準備。經過與父母進行多次艱難討論和認真內省之后，她選擇不回到家族企業中，而是決定加入一家全球化的咨詢集團。 但是，她的職業決定包括推遲開始擔任新工作，花六個月的時間協助父親完成棘手的變革階段，其中涉及一家企業的管理層職業化問題。

　　十年后，當瓦斯李奇為她曾經參加過的家族企業課程擔任演講嘉賓時，一位學生問她，家族義務是否是加入家族企業的充分理由。她坦誠衷心的回答反映了她對傳統家族和家族責任的感受。她很明白，她的父母從未要求過她回到家族企業中來，但如果他們提出這類要求，遵從他們的意愿將會讓她感到巨大的壓力。她繼續指出，由于她的父母一直在物質和精神上支持著她，她認為自己應該作出回報。瓦斯李奇目前為家族企業擔任董事兼非正式顧問。

所有企業家族都具備共享價值觀，構建起企業的文化，決定著運作模式。

　　未來的所有人認為自身和企業有義務了解家族價值觀和企業文化——首先是為了保護 價值，其次是為了影響變革。但是，許多下一代所有人并沒有花時間完成這項任務。他們熱切地提出新思路，努力引進反映其個人身份、培訓或經驗的變革。這些個 人必須意識到，家族企業中的變革通常是進化式的——而不是革命性的。新文化將來源于配合以企業現有文化為基礎的新實踐和新行為，實現成功。這種進化應該以 企業的現有文化為基礎，是循序漸進的過程。

　　在家族企業中創造變革的第一步是成功合作，之后再提出問題，討論可能的改進。當人們正確評價聯系彼此的共享價值觀(尤其在數代人之間)時，家族溝通 往往更加有效。傳統的華裔父親和接受西方教育的女兒將會對管理和企業具備極其不同的觀點，但他們依然分享著相同的家族核心價值觀。

　　大學或職業經理人開發課程對家族企業都尤為重要，因為家族成員往往會在年輕時就擔任相關職責，而提供終身開發將會帶來長期互利的利益。企業高層管理 人員開發計劃并非總能一帆風順。對于一些繼任人來說，父母突然去世、失去工作能力或退休將匆忙推動他們的發展。上一輩家族成員甚至可能遭遇特殊情況，令他 們由于意外事件而不得不重新擔任積極角色。

家族繼任人的職業和開發計劃從其成長期就在家中開始，在高層領導者階段的退休之后依然延續。

　　在企業家族的基本教育和早期經驗之后，年輕人應該接觸商 業思維和價值觀。年輕成年期階段通常包含上大學、通過實習探索職業、獲得外部工作經驗，從而培養起個人能力和自信心。家族企業之外的工作經驗給家族、企業 和個人帶來優勢。家族成員尤其應該考慮在大學畢業后立即參與另一家企業的工作。這類經驗讓他們有機會考驗自身的技能，并且與并未受到家族影響的上司合作年 輕專業人士在25-30歲之間全職加入家族企業，在接下來的5年左右時間中，他們將在整個企業中擔任營銷、營運和財務等工作，獲得實際的專業知識。之后， 在西方或亞洲家族企業中，他們將準備就緒，負責某個利潤中心，從而獲得綜合性的管理技能。在中東地區，他們則更可能擔任治理職責，與負責企業運作的董事總 經理合作。此外，年輕的專業人士可能還在追求研究生學位或高層管理人員教育等外部資源，以便繼續實施職業開發。

　　管理者/高層管理人員階段讓繼任人體驗不同的學習經歷——以及他/她在未來作為高層領導者必須了解的任務。例如，他/她應該領導某個利潤中心，建立 某個銷售組織，或開發某項新投資，最好能夠具備自負盈虧的職責和董事會評估。這樣能夠讓他們理解如何與董事會合作——更重要的是迎接投資、管理費用和產生 利潤的挑戰。

指導關系協助家族雇員學習寶貴的商業原則以及如何管理人員和時間。

　　這類教導通常在數年中執行。但是之后，指導關系往往會失去有效性，因為弟子已經建立起新的關注點或更為高層的職責。如果發生這種情況，那么繼任人必須建立起專業顧問或輔導者網絡。