有人說,對企業來說,7月開始進入培訓的旺季,一直會持續到12月。有人對此卻表示質疑,培訓是組織的日常工作,成長是員工的需要,怎么會有淡旺季之說?
其實,如果將培訓定義為常規的課堂教學,那淡旺季就可以理解為HR組織培訓的頻率高低,從這個角度來看,培訓是有淡旺季的,而且不同的行業淡旺季時間是不一樣的。
然而我們會發現,一般企業的做法就是,在業務部門淡季我們組織培訓,在業務部門旺季我們進行課程開發、平臺建設,不會過多占用業務部門的寶貴時間。從發展的角度來看,培訓卻是沒有淡旺季的,因為從學習發展的70-20-10法則思考,就打破了培訓和日常工作的邊界,工作本身便是最佳的培訓機會。
如果培訓管理者還停留在靠發表格給業務部門選課,或是在需求訪談的時候先入為主地詢問對方的培訓需求,這樣設計出來的培訓對業務部門的認知影響也是有限的,很難逃脫慘淡的局面。
不妨參考一下績效改進思路,過程中結合引導技術和教練技術,特別是在需求分析和訪談階段,搞清楚哪些問題不適合培訓,而哪些問題不培訓,培訓的落實就有保障了。
其次,培訓經理要讓業務部門認識到他們在計劃制定過程中的關鍵作用。
由此,培訓部門和業務部門之間要形成分工。一般而言,新員工培訓、基礎性培訓、戰略性人才培養都是培訓部門負責,而與崗位技能相關的業務培訓都應由業務部門來負責,培訓部門可制定激勵和約束措施來督促業務部門執行。
第三,有些培訓本身就是因某一項業務需要而開展的,所以要根據業務啟動時間來安排培訓項目時間。
比如說,公司計劃下半年派一批新人前往海外開拓市場,那么很顯然,培訓管理者在上半年甚至提前一年就應該啟動培訓項目,若等到下半年再去實施,就會趕不上業務計劃。
此外,把學習計劃和工作計劃融合在一起,在這個過程中培訓管理者主要搭建框架、提供輔導,讓學員的成長具有針對性,更貼近工作需要。這種方式一般用于核心人才的培訓,特別是業務部門領導想重點培養的人群。
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