分析培養職業經理人失敗的例子

更新：2023-09-19 10:20:29 高考升學網

　　“直面殘酷現實”，這是一個卓越領導者最為重要的品格特質之一。以我們對組織系統、團隊領導和運營管理的理解，中國很多的企業完全有望做出卓越的管理、打造卓越的團隊，構筑令人尊敬的強大品牌。但中國企業成長路途最大的挑戰在于領導群體的意志強度尤其在“能否直面殘酷的現實并腳踏實地的解決問題”。

　　我們甚至認為，以中華民族的勤勞品質，從理論上中國完全可以在未來百年建成世界上最強大的國家，成為世界文明的引領者，但問題的關鍵在系統的構建以及各屆各級領導團隊“能否直面殘酷的現實”，并腳踏實地的解決問題(可惜我們目前沒有看到這方面令人欣喜的切實努力)。

世界上所有真正偉大的領導者、管理大師和偉大的企業，幾乎都無有例外的重視“直面殘酷現實”。

　　當今世界第一名的咨詢大師拉姆。查蘭認為，執行型領導者的一個重要特征就是“面對現實”即“堅持以事實為基礎”。拉姆。查蘭還指出：“從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。遺憾的是，大多數公司都沒能很好地面對現實。”

　　杰克·韋爾奇是二十世紀后期世界公認的最優秀的經理人。美國《財富》雜志介紹其人格特征和經營理念時，歸納了六點：其中第一條是“掌握自己的命運，否則將受人掌握”;第二條是“面對現實，不要生活在過去或幻想之中”。

　　領導力大師吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》描寫企業從優秀實現向卓越的跨越，其中最根本的一條就是第五級經理人能夠“直面殘酷的現實”。

　　“直面現實”實際也是豐田等一類偉大企業的核心文化。在豐田文化中有一個獨創的詞匯叫“現地現物”，即只有面對現實，只有到問題的現場，我們才能夠找到問題的根源并做出正確的決策。

　　在后工業化與知識經濟時代，國家之間競爭的本質上是企業與企業之間的競爭。而優秀企業家和經理人的培養，成為一個國家經濟決勝的主要戰場。但只有直面殘酷現實，我們才能發現中國企業經理人培養的現實問題并真正找出中國企業與世界級企業經理人培養的差距。也只有找到這種差距，最終才有可能縮短并化解這種差距。

以下，我們想和大家一起面對中國企業家和經理人培養的“殘酷現實”。

　　改革開放三十五年，市場經濟二十年，中國本土主流數量的企業，優秀企業家和職業經理人的培養，從無到有，進步很大，但并沒能夠成功的累計質變。或者說，離世界先進，差距還很遠。這從中國企業在世界企業中的地位，中國企業產品的品質，中國經濟的產業結構，中國企業中真正的世界級企業和世界級品牌的數量以及中國企業在全球產業價值鏈中的地位等可以看出。

　　以中華民族的勤奮，從系統化、流程化的大批量復制優秀企業家和經理人的角度，中國和中國企業，并沒有取得足以為傲的成果。

　　中國諸多企業，職業經理人培養失敗的原因，可以歸為以下六點。

1、體制條件與最高領導者的決心

　　企業體制和企業家的決心是影響經理人培養的最關鍵因素。比如“三桶油”之類的企業，盡管有無以倫比的產品和市場資源，盡管擁有高素質的大學畢業生群體，但由于資源的高度壟斷，由于危機感的缺失，優越感的強盛，因而很難批量培養出優秀職業經理人。在經理人培養的決定性要素中，市場競爭機制是第一位的，而最高領導者的決心也是同等重要的因素。

　　最高領導者如果不具備起碼的格局與戰略眼光，不愿意進行有力度的合理的科學的投入并督導有效的人才復制體系的構建和人才培養機制的建設，企業內部優秀的職業經理人隊伍就完全可能培養不出來。無論你的企業有多大(大而不強，在中國，企業的大往往是壟斷的成果，而非競爭的結局)，營業額有多高，其結果莫不如此。

2、核心概念混沌不清

　　中國企業大量的依靠商學院和總裁班培養職業經理。但沒有想到在很多的本土企業，培養的成果非常令他們失望。當然，日常運營的維護看來基本是可以保障的，但我們這里關心的是卓有成效的運營，是中國企業如何走向世界，令世界矚目和受世界尊重的問題，這就做不到了。

　　職業化的企業家或經理人的成長關鍵在三個階段：督導型管理者、結構型管理者、整合經營型領導者。每一個階段的使命、能力要求以及關鍵績效標準各異。MBA、EMBA或某些總裁班，主要學一些整合型的課程，由于培養理念、教學時長和師資條件所限，落地起來非常困難，而管理者成長的最關鍵階段“督導型管理者”和“結構型管理者”階段最需系統落地的學習的管理技能與領導技能系列，又從來沒有得到非常好的學習。

　　這一方面是因為本土諸多企業對各層管理者的角色定位、使命能力要求不清晰;另一方面，也與企業對各級管理者其勝任角色要求的"領導技能"與"管理技能"內涵不能準確把握有關。實際上，中國大量企業實際對“領導”與“管理，對”督導型管理者“、”結構型管理者“、”整合經營型領導者“等核心概念的深刻內涵不清晰也不重視。這就好比蓋高樓大廈而不建地基(理論上，這種地基的建設是應該在進商學院和總裁班以前完成的，但中國企業自身的人才復制系統又哪里具備這樣的基礎和實力呢?)。這使得中國在改革開放后的三十五年里，較之于成長迅速的巨大的市場，較之于社會發展提出的巨大需求，本土培養的真正優秀經理人和企業家總量其實非常有限。并不能適應中國企業產業升級以及產業結構調整的戰略要求。

3、卓越的培養方案匱乏

　　職業化企業家和經理人培養的關鍵階段在“督導型管理者”、“結構型管理者”和“整合經營型領導者”三個階段。但如果各階段的使命和能力要求不清晰，如果對其核心的“領導與管理”職能內含與知識體系內涵不能做到準確界定與把握，就不可能拿出優秀的經理人培養方案。

　　MBA、EMBA或總裁班的整合性方案可以參考西方商學院的，但在整合經營型領導者之前如何培養，如何給督導型管理者和結構型經理人打好知識與技能的基礎，西方商學院無法提供中國本土市場以實操落地的版本。

　　盡管在一些世界級的企業大學中有非常優質的各級經理人訓練方案，但本土的商學院或者絕大多數企業大學，無論在資源上抑或是在課程體系的設計及訓練和消化方式等的系統思考方面，暫時都難以拿出一套真正效果顯著的符合中國本土經理人實際需求的厲害的方案。這是中國商學院和主流數目的企業大學目前尚無法系統化落地的復制出優秀的企業家和經理人隊伍的重要原因(當然，這個命題本身對世界各地的優秀商學院都是一個難題，畢竟，優秀的企業家和經理人首先應主要靠領導與管理的實踐來培養，但知識與技能的系統厘清和落地訓練，無疑也會有極大的助力)。

4、組織與個人的浮躁

　　其實，人生最重要的成長在大學畢業以后。最重要的改變命運的學習，是在企業中，在工作崗位上進行的。但中國很多企業或個人沒有很好的理解這一點。安排學習的時候也是心浮氣躁，常希望幾次課就能解決全部的問題。對核心課程的時間安排和設計上很不嚴肅，結果浪費無以數計的寶貴時間與金錢，優秀的經理人隊伍幾乎永遠都培養不出來。

5、懂系統的專家稀缺

　　哪怕一天兩天的經理人訓練課程，要講得精彩，其實也是不容易的。但在中國企業管理培訓的市場上，完全可以找到一些這樣的資源。只是有些老師盡管能輕松精彩的講兩天課，但其實他的課程并沒有嚴密的、理性科學的可以操作的系統和工具。系統的構建和有效的工具的運用依賴于深刻的團隊領導與運營管理的生命體驗，依賴于強大的理論功底和邏輯思維，這在只有20年市場經濟歷史的中國是一個不小的難題。因為這種優秀專家的培養周期至少須在15年以上。能夠將專業的或者是管理的與領導的技能之一個領域的系列課程精彩落地的演繹8-10天以上的專家非常少見。

　　我們當然不排斥通過組織非常優秀的專家講授2-3天單課的形式，完成對企業家或經理人系列核心課程實施職業化訓練的辦法。但我們認為，能夠構建企業管理或團隊領導的某個或某些職能領域知識與運營體系的專家才是經理人培養的最重要的資源，因為那往往意味著他們有嫻熟的比較扎實的某一領域的系統的知識與技能。而且在實踐中，跟隨這一類專家，通過吃透其一個知識技能系統的方法對經理人實施培養，經理人的成長會來得更快一些。還有一點很重要：這一類專家往往更加知道如何為企業構建相應職能的運營與知識管理系統。畢竟，經常，不能融入相應企業運營系統的某一領域某一課題的知識與技能，是不接地氣或者說是不落地的技能。

6、沒有構建自己的人才復制系統

　　沃爾瑪、豐田、通用電氣、寶潔、麥當勞，這些偉大的企業，都有強大的人才復制系統。本土很多企業總認為我們不能跟他們比。但本土這些企業沒有意識到，像豐田和麥當勞這些企業的真正偉大在于，非常普通甚至文化水平偏低的員工，經過系統的訓練，可以提供世界上最好的產品，最職業化的服務。而在中國本土的企業中，提供優秀的產品和服務那是能人干的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性的。

　　人才復制系統的構建不是要不要做的問題，最重要在如何循序漸進的做，以及系統如何在自己的企業中落地的問題。但本土企業在這方面甚至很少完成科學的系統思考，因而也就更談不上落地的構建系統化的嚴密的體系了(完成了科學的系統思考與嚴密的系統構建的企業如華為等已成為世界相關行業的勁旅)。