培訓管理者是組織的學習推動者

　　培訓管理者是組織的學習推動者。作為培訓管理者，我們每天在做的就是規劃、組織和安排別人進行學習，但對于自身的學習與提高，我們是否也納入了工作的內容呢?我想，答案一定不是百分百的肯定，甚至更多的培訓管理者幾乎很少認真考慮過這個問題。

　　出現這一現象并不奇怪，主要是因為這一類的培訓管理者會自然地認為：既然我整天接觸培訓與學習的工作，我在工作過程中也就自然而然地進行著學習。我負責組織各類的培訓活動，任何的課程我都有機會順便地聽一些。培訓管理工作不外乎就是一些沒有太多技術含量的瑣碎的組織工作，無需太多學習，做做就會了……

事實上，如果認真分析，以上觀點并無說服力。

　　每天都在接觸培訓與學習，并不意味著，我們每天都在進行有效的和有目的的學習。否則，別人也在每天接觸自己的工作，為什么還有必要接受培訓?

　　作為培訓管理者，經常有機會聽到各種課程，并不代表，我們能以學習的心態去聽課，也不能說明，我們聽到的是我們需要的。例如，我們在進行培訓課程實施組織時，在培訓現場我們是以組織者出現的，我們的任務不是聽課，而是保證培訓過程的順利進行。在這種情況下，即使我們有點閑暇聽幾句，也絕非是以學習者的心態去聽的，而更多是以評價者的角色去做裁判的。因此，即使我們每天都在組織不同的培訓課程，真正能對我們吸收的知識并不多。此外，培訓管理者還有很多可能獲得參與外部免費學習的機會。但這一類的學習機會，更多的是具有推廣性質的營銷活動，雖有一點干貨，但與正式的課程相比，相差甚遠。

　　培訓管理工作技術含量看似不高，但是做好并不容易。一是工作上缺錢少糧，卻要盡量做到面面俱到;二是職小責大，雖職位不高，但其工作績效對組織影響不小;三是工作涉及大量跨部門溝通，但自身影響力有限;四是培訓項目變更頻繁，計劃總是趕不上變化;五是企業對培訓認識不正確，領導不重視，企業效益好可有，效益不好可無;六，人少活多，一個人充當多種角色，……。在這種情況下，如果培訓管理者不去有針對性地提升自身能力去面對工作的各種挑戰，不但他的工作可能是繁忙而無效的，而且他也把自己變成了只會出賣體力的“藍領工人”。

　　那么，培訓管理者可以從哪些方面來拓展自己的能力呢?培訓管理者是組織的學習推動者。作為培訓管理者，我們每天在做的就是規劃、組織和安排別人進行學習，但對于自身的學習與提高，我們是否也納入了工作的內容呢?我想，答案一定不是百分百的肯定，甚至更多的培訓管理者幾乎很少認真考慮過這個問題。