培訓體系打造企業內部造血機制

背景資料

　　對于大部分打工一族而言，商機總是難以發現，哪怕發現了，總是困難重重，欠缺的太多太多，只好繼續打工;但在大部分老板眼中，總是商機遍地，但缺的往往只有一樣東西：人才——組織成長總是跟不上業務成長。

　　部分老板醒覺到要自己培訓人才，于是，花大錢請培訓公司做培訓，但這只是輸血而已，人才的根本問題無法解決，一方面針對性不夠強，另一方面缺乏可持續性，達不到治標又治本的效果，顯然，單一的輸血已無法滿足企業高速發展的需求。

　　當初設計“百日樹人”的時候，我們的目標是為富康輸血的同時，打造內部的造血機制，這樣才能打造強有力的企業文化，支撐企業日后的高速發展。當年提出的“造血”概念，對富康而言既是企業自身對人才培養的突破，也是前所未有的挑戰。

　　以下內容摘自《世界工廠的品牌突圍》(作者：金伯揚)

　　日樹人"流水線"

　　二期學員在封閉學習和市場調查中接受磨煉。與此同時，那些進入工廠實習的一期學員，在真實的管理現場接受內心和技能的洗禮。

　　面對這些突然進入各個崗位的實習生，工廠的很多管理者不理解、不歡迎，認為這些剛畢業不久的學生懂什么呢?能干什么呢?不過是來"攪局"罷了。

　　二期學員結束封閉培訓后，回到各自的學校辦理離校手續，7月陸陸續續返回工廠。7月15日，二期學員全部到位，實習期正式開始，他們被分派到工廠的不同部門。"攪局"的隊伍進一步擴大。

　　6月底，有學員在實習中偶然發現了工廠中有人偷貨，追查之下，相信工廠隱藏著有組織的偷貨集團。公司暗中留意，試圖找出主謀。7月中旬牽連出一系列的偷貨人物和事件，從通宵盤問、到公安和傳媒介入，最后也未能指證幕后主腦。

　　學員的發現讓公司堵上了管理上的嚴重漏洞，并起著阻嚇作用。

　　工廠的問題逐步顯露，顧問組忙于招聘，學員覺得自己前途未卜……在工廠實習的學員處在一個外部復雜、內心焦慮的狀態之中，顧問組則每天都在無數的波動中疲于應付。但即便如此，顧問組仍然沒有放松對于轉型做品牌期的工廠的調研、分析。

　　經過分析，顧問組認為提升工廠的管理更為迫切，如果解決不好供應鏈的問題，富康集團做品牌可能會面臨更大的危機。

　　顧問組對富康集團的高層說：沒有基礎管理的組織擴張是豆腐渣工程，企業實質是一個運營的成本中心，而品牌是創造顧客的績效中心。做加盟連鎖，開店并不難，難在整個配套系統的打造，昂貴的也是配套系統。配套系統是品牌的地基，如果地基不牢，要想發展幾十家店都是災難。

　　而在富康的配套系統中，一個重要的環節就是工廠的管理。

　　一期和二期學員是為做品牌而儲備的，如果抽調他們去做品牌，工廠的持續改革會成問題。顧問組建議，招聘第三期學員，為工廠儲備人才。勞富文當即批準。

　　做品牌和做工廠對人才有不同的要求。顧問組除了在課程設計上做了調整外，在招聘上也進行了調整：一部分學員從工廠員工中招聘，另一部分從人才市場招聘。三個月沒有工資的條件保持不變。

　　最終，在469人中選出了33人，組成了三期的學員。8月12日，"百日樹人"三期開班，二期的部分學員擔任助教。

　　顧問組投入封閉培訓，無暇顧及在培訓室外實習的30多名一、二期學員。學員多次遭到富康集團部分管理層的批評，個別批評存在雞蛋里挑骨頭的成分。有的學員開始動搖，對富康集團失去信心，學員士氣低落。

　　為了扭轉局面，顧問組一邊對內調整學員心態，一邊對外調整管理層的心態。期間，顧問組向管理層發表了公開信《對學員批評的回應》，由此引發了顧問組與富康集團部分管理層的直接交鋒。

　　第三期培訓結束，學員全面進入工廠。顧問組也真正從招聘-培訓-招聘的循環中解脫出來，開始把全部精力放在工廠的流程改造上。

　　用"流水線"的流程培養人才，用規范化的體系建立團隊，"百日樹人"后來成為"親親我"的核心培訓體系。在后來的延續中，雖然"百日樹人"在流程和內容上有所調整，但是核心內容仍然保留了當初的風格和精神。