創造價值比證明價值更重要,培訓要當成價值單元去經營,而不是運營單元。之所以培訓價值不明顯,內部客戶感受不到,其根源就在于,一直以來培訓管理者都把自己定位于“運營單元”,僅僅定位為“支持”、“運營”、“行政管理”的角色。
很多培訓工作者和培訓管理單元,缺乏對“客戶”——即學習者和組織——的洞察,缺乏對“產品”—— 即學習內容、方式和項目——的價值化設計和有效性管理,缺乏對“組織”——即培訓管理單元——的核心能力建設。這樣的情況下,大家只能靠單純地增加各種名目的課程,增加花樣翻新的形式,增加大牌老師來展示培訓單元的工作。
所以,如果把培訓當成價值單元去經營,要從四個層面去考慮:
第一,培訓在企業中的價值定位。我們首先要很明確我們的客戶是誰,他們對培訓與學習的價值訴求是什么。我們做培訓的一切工作都要圍繞著為客戶創造的價值而展開。作為培訓單元,大部分只有內部客戶,包括:CEO、業務領導人和員工三類客戶。
而這些價值訴求又可以分成兩大類,一類是希望培訓能夠幫助解決問題,也就是向培訓要解決辦法;另一類是希望培訓能夠輸送有能力的人才,也就是向培訓要人要能力。作為培訓單元一定要明確自己到底為什么客戶提供什么價值,以此為基點才能讓培訓工作由價值。當然,很多情況下一家企業的培訓單元并不能滿足 CEO、業務部門和員工的所有需求,可能重點以為某一類客戶提供價值為主。但不管怎樣還是要明確自身的價值定位。
第二,洞察內部客戶的真實需求。明確了價值定位之后,就要搞清客戶到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑戰,有很大程度上是因為沒有真正洞察和理解內部客戶的需求,導致所提供的培訓效果不顯,內部客戶沒有認可。
調研問卷是最初級的培訓調研方式,本身效用很小。因為僅僅是問卷發出去讓業務部門和學員鉤選希望培訓的課題,這種做法有兩大弊端。第一,業務部門和學員都不會認真填,最多花幾分鐘應付一下,很多領導干脆讓秘書填。第二,業務部門和學員根本不了解培訓,不能準確地給出應該上什么內容的建議。
那么好的挖掘需求的做法是什么呢?這還要從內部客戶價值來出發。作為培訓管理者,我們不能寄希望于簡單地問內部客戶需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學習方式。這些都是我們作為培訓專業人士需要告訴這些內部客戶的。我們要問的是,內部客戶的業務和工作處境,他們碰到的挑戰以及典型的情境。通過這些信息,我們自己分析解碼,得出需要培訓什么人群、什么內容、什么方式。這些都是一個培訓管理者最應該具備的核心專業能力。
第三,提供專業的學習供給。作為培訓管理者來講,“建構主義”的培訓操作,要以問題、以情境為載體設計學習項目?梢圆捎玫牡湫偷膶W習方式包括:行動學習、案例教學、沙盤模擬、問題研討會(微行動學習)等等,F在越來越多的人質疑和看不起面授課程,但實際上面授課程中如果設計有充足的情境演練和互動,仍然可以部分達到“建構主義”的效果。
對于現代的企業學習來講,并不是學習方式花樣翻新越多越好,而是應該出精品抓效果。即使是就一兩種學習方式的應用,也能夠管好,產生實際效果。無論是行動學習也好,e-learning 也好,其學習方式本身沒有問題,有問題是因為我們不會管理。
第四,培訓單元的能力建設。中國企業培訓發展到目前,很多大中型企業已經度過了做“量”的階段。企業的內部客戶——不管是 CEO,還是業務部門,亦或是員工——都沒有太多時間也沒有意愿參加大量的培訓。相反他們真正需要的是一個一個“精品”的培訓項目,但是能夠滿足他們的學習訴求,真正產生價值。
但是要做精品,無論是“需求”角度與“供給”角度,都給培訓管理者提出了很大挑戰。而培訓單元和培訓管理者的能力建設是輸出培訓價值的最重要保障。價值是我們做培訓的核心。作為一個受人尊敬的培訓從業者,定要本著做精品的態度,具備做精品的能力,能夠有效管理各種學習方式和資源,一切圍繞著創造客戶價值而投入。我們還必須不斷提升自身的業務理解能力、專業能力、管理能力和影響力,讓培訓單元為企業持續貢獻學習價值和人才。
只有這樣做培訓,才會在企業和各業務部門面前,展現出獨特的專業性和不可替代性,贏得一個培訓從業者應得的尊重。也只有這樣做培訓,才能讓我們作為培訓從業者在其中找到持續的成就感和樂趣,也找到自我價值。
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