3月,一家IT硬件設備公司突然增設培訓崗,新招聘的培訓經理謝文,被寄予厚望,負責培訓管理。謝文一入職就和HRD溝通好,入職的前三個月到各個渠道項目上,與業務人員同吃同住同工作,借此機會熟悉公司情況,了解公司的戰略重點和業務發展目標。三個月之后,謝文回來與各部門負責人進行回顧,以公司的整體戰略目標為導向,在各崗位所要求具備的素質能力方面達成共識,接下來的一個月,通過反復溝通,謝文初步建立起崗位勝任力模型。第五個月,謝文拜訪了各部門負責人,共同分析團隊差距,之后,根據崗位勝任能力模型和團隊實際差距,建立了課程體系框架,并得到各部門的認同。從第六個月開始,謝文才著手準備第一個培訓課程,他選擇了目前老板最關注的渠道銷售部作為培訓第一站,并在全公司范圍內推廣造勢,利用饑餓營銷法,首先限定了參訓名額,號稱只篩選具有一定經驗和潛力的學員,同時要求所有的參訓學員及其直線經理都要在培訓前簽署承諾書,承諾培訓前后要遵循的流程和要做的事情。該項目持續了三個月的時間,在這三個月的定期銷售案例分享中,銷售經理按照謝文的建議,把員工分享出來的案例整理成了書面文檔,作為案例庫,并總結形成了不同情境下的銷售話術。這個過程中,銷售經理發現了標桿學習的優勢。于是,他和謝文一同選拔出一批有潛質的員工作為內訓師來進行授課。同樣的方式復制到其他部門,逐步建立起了整個公司的內訓師隊伍。第十二個月,謝文根據內訓師的授課情況,制定了有針對性的《內訓師管理制度》,并組織所有被選的內訓師參與了授課技巧培訓。第二年在培訓實施過程中,謝文制定了《培訓管理制度》和《學分制》,逐步推動培訓工作的完善。
謝文“空降”到這家公司以后,既沒有急急忙忙的制定培訓相關制度,也沒有風風火火的組建內訓師隊伍,既沒有抓緊時間做一次漂亮的授課,也沒有游說各部門讓其制定年度培訓規劃,而是通過有的放矢的策略,慢工出細活的態度,循序漸進的方法,在沒有前車之鑒的情況下,有效的推動了培訓工作的實施,并逐步搭建起了培訓體系。她的經驗可以復制。新任培訓經理,如何有效推動培訓工作,取決于以下六大步驟:
一、第一步:首先是定位。從培訓在企業中的價值和作用來看,企業究竟是把培訓作為留人的策略,還是作為雇主口碑和吸引人才的手段?設置培訓這個崗位,是為了解決企業內部存在的瓶頸,通過有針對性的培訓來解決問題,還是基于企業戰略發展對人才的需求?培訓對于這個企業來說,只是一種福利還是搭建人才梯隊的有效手段?這些問題,如果沒有了解清楚,就大刀闊斧的開展培訓,失敗是必然的。而謝文,恰好就利用入職的前三個月時間,既了解了公司的戰略發展目標和內部文化氛圍,又了解了領導對于培訓的期望。
二、第二步,明確培訓在企業中的地位之后,培訓經理可以先梳理一下企業目前在培訓方面的工作。其實有些時候,培訓在很多企業都是零零散散在做的,特別是中小企業,因為沒有形成體系,所以感覺沒有培訓。培訓經理入職以后,可以先梳理一遍企業的培訓現狀,查看企業歷來外出、內部培訓的記錄和檔案,在這個梳理的過程中,其實就可以了解內部能夠支持培訓工作的資源,以及曾經開設過的培訓課程,還可以找出以前培訓工作中存在的漏洞和需要解決的問題,制定相應的策略;然后根據這些開設過的課程,可以倒推企業的發展歷史、企業過去面臨的問題和實際需求、員工對待培訓的態度。
三、第三步,是以業務為導向,詳細了解企業現狀。包括戰略環境、發展階段、市場需求、業務策略、組織架構、文化氛圍、人員現狀、團隊業績等因素,然后跟各個部門的直線經理碰頭,詢問并驗證目前團隊存在的問題,通過探索問題的根源,結合制度、流程、文化等因素綜合評估,問題是不是能夠通過培訓解決。
四、第四步,通過職位說明書、工作分析和行為事件訪談法,結合前期了解到的情況,構建基于企業戰略發展訴求下的崗位勝任力模型。然后通過素質能力測評、績效反饋面談等方式了解現有員工的素質能力水平,看看團隊目前具備的能力與現崗位要求的勝任能力還有哪些差距,這就是很明顯的培訓需求。
五、第五步,找到可以試點的部門,最好選擇老板非常重視的關鍵業務部門。培訓經理和這個部門進行調研溝通的時候,可以想一想有什么重要的業務需求是可以通過培訓來解決的,可以部分解決也行。然后共同完成這張表:
年度目標 | 與培訓相關的業務需求 | 訓后業績指標 | 行為標準 | 訓后效果 |
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