企業培養下屬必須遵守的12條原則

更新：2023-09-18 18:17:55 高考升學網

　　當我們在職場中生活的時候，大部分人希望得到的東西就是錢和提升自己的能力，并且很多人在金錢和提升能力這兩方面有的人更注重能力的提升。而在職場上，我們經常會用到“培養人才”或“栽培人才”這樣的詞語。但是，一旦被要求解釋何為培養時，這一概念的含義就變得模糊。如果被問到“你在培養人才嗎?”，能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。不理解培養人才的本質，就不能充滿自信地回答這個問題。

　　日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對于培養人才指出12大基本原則，值得每一位企業經營者、人事經理和中層經理認真學習。那么，如果不按這12條原則培養人才，員工一段時間可能就會離職，始終成長不起來，作為管理者是不是在害了一個人才呢?值得警惕。

第一大原則：所謂培養就是使其改變

　　所謂培養人才，就是讓對方改變。如果從商務的視點來看，可以說目的是提高員工作為企業人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。那么從結果來考慮，我想把“培養”定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。使對方轉變的要點如下所示。

　�、� 改正不良習性

　　改正部下或晚輩的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

　�、� 培養新能力

　　之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。

　　每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應這樣的愿望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。判斷是否是新能力的基準就是在我們看來是否可以這樣說。

　�、� 改度

　　改變員工對事物的想法和態度。例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經驗的工作馬上就說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰。如果能產生這樣的變化，就會提高本人的能力和工作的成效。

第二大原則：不要為了自己培養人才

　　有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作，我不需要這樣的人”。

　　但是，培養人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。

　　部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一商務基本原則就絕不會實現培養人才的目標。指導部下和晚輩的人，應該銘記兩個必須同時且出色達成的事項。一是“工作方面”，即零失誤地圓滿地管理工作，并提升業績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關系，并激發部下的干勁，培養他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長。

　　同樣，也不能忘記是為了什么而培養人才的。培養人才說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進行的行為就是人才培養。但是，其中也有人認為是“為了自己而培養人才”。

　　例如，如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養人才，這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成公司內的派系之爭，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關注該跟隨誰而不是該如何更好地完成工作，那么可以說該公司已處于極其危險的狀態下。

　　培養人才是無償的行為。對部下來說，有“因為我培養了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為“我那么認真指導你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問題，而不是培養者、指導者自身的問題。

　　不求任何報酬和回報，只希望部下或后輩哪怕能有一點的進步，這樣一心實干才是培養人才。

第三大原則：人自己會成長，要相信可能性

　　想去培養人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著將來發生巨大改變的可能性。

　　如果，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發自我封閉。也就是說，很多人認為自己不行，而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件。

　　從這個意義上講，培養人才的思想接近于農耕思想。農業是播種有成長潛力的，一旦發芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。也就是說，培養人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。

　　人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

第四大原則：從示范開始

　　做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。

　　這是太平洋戰爭時期日本聯合艦隊司令官山本五十六的名言。這句話也道出了人才培養的精髓。

　　有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發雷霆，這種做法很奇怪。

　　如果要培養新員工，首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復，否則他永遠不會變得能勝任工作。

　　示范式培養法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因為他們什么都不了解工作會很不順利，因此會感到很沒樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們去做，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。

第五大原則：培養人才的正確步驟和方法

　　給新員工指導工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著去做，并表揚他。然后在入門階段結束后，給他布置具體的工作一步步培養，這個時候在職場中如果能明確規定新員工培養的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權宜之計將就著使用新員工，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。

　　先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。

　　另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉移。

　　同樣地，明確指導責任人也是培養新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：

　�、� 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復。

　�、� 觀察新員工的行為，徹底地教導其基本行為，并讓這些行為扎根。

　�、� 打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態度和方法。

第六大原則：沒有信任就無法培養

　　部下只有信任上級的時候才會激發自身的干勁。將部下的功績全部據為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。

　　另外，當被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養人才，先決條件首先是構筑被信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養好人才。

　　人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作，就不能進步。培養的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。

第七大原則：不喜歡的事情自己承擔

　　有的領導在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或者被分配到自己不感興趣的事情時，一定會逃之夭夭。而且，只有在能出風頭露臉的工作中才會出現。這樣的人一定不會被部下所信賴。