結構化培訓體系的構建

一、企業培訓工作的現狀

　　1.盲目跟風，為培訓而培訓。

　　很多企業做培訓前不進行任何需求分析，不知道哪些員工需要培訓，員工需要什么樣的培訓，完全是為了應付上級檢查。

　　不針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些培訓能掌握什么知識，出現了跟風趕時髦現象。

　　2.對培訓工作的理解存在偏差。很多企業認為培訓是人力資源部的工作，培訓需求分析自然也是人力資源部的事。培訓需求分析要求企業每個部門都參與，相互協作，人力資源部的主要責任是制訂培訓制度、構建培訓體系，保證培訓體系的正常運作。

　　3.企業缺乏專職或兼職講師，教材開發力量不足。每個企業無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以并不是社會上的培訓資源就能滿足企業的培訓需要。由于企業內部缺乏專職或兼職講師，平時疏于教材的開發和對經驗的總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。

　　4. 培訓與企業的的管理體系脫節。沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的獎罰制度。

二、構建結構化的培訓體系

　　一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

　　1.建立培訓課程體系

　　培訓課程設置建立在培訓需求分析基礎之上，將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

　　員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。

　　固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。

　　動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。

　　固定培訓課程設置的工作量最大。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

　　首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：

　　從活動開展的內在邏輯關系來考慮。

　　從活動范圍來考慮。

　　從活動內容本身組成部分來分析。

　　分析支持這些職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。

　　動態培訓課程可以從兩個層次上進行分析。

　　企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并以此確定培訓課程。

　　從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，根據由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

　　培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路?

　　高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員。

　　中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。

　　基層管理者和普通員工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。

　　員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

　　2.培訓講師隊伍建設

　　講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源有兩種途徑：一是外部聘請;二是企業內部講師。本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。

　　講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂“講師資格認證制度”，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間和經費從事教材的開發。最后，企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。

　　3.培訓效果評估

　　培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察：

　　反應層面。考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

　　學習層面。檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能�？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

　　行為層。學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

　　結果層。通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。

　　4.培訓管理體系

　　培訓體系是動態平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意愿?如何開發和管理培訓供應商?如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等，這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。

結構化培訓體系的構建 相關文章：

1.如何建立有效的員工培訓體系

2.保險業員工培訓體系建設有哪些步驟

3.如何建立有效的保險員工培訓體系

4.員工培訓的五大難題與對策思路

5.員工培訓的十大難題與對策思路