培訓的能與不能

　　不是說培訓一點用沒有，一分錢也不該花。同樣，培訓也無法解決企業的所有問題，不能“搞運動”那樣興之所至就大肆鋪張。癥結在于企業是否能夠區分“培訓的能與不能”：每一階段、每一層面，哪些事情是培訓可以做的，哪些事情是培訓做不到的。

是要求，不是需求

　　一般培訓教材中，都少不了“培訓需求調查”這部分內容。多數企業的培訓操作實踐中(內訓外訓皆然)也都把這一環節當成開宗明義、師出有名的第一步。

　　籠統而言這似乎是不錯的。

　　但是，以此觀點指導的實踐，往往難以擺脫“主觀化傾向”的危險，最后的結果是：要么被所謂的“真實需求”、“個性化需求”牽著鼻子走，一個點一個點地考慮問題和提供對策，不僅成本高昂，而且難以形成全面效果和聯動效應;要么是從一個極端走到另一個極端，調查歸調查，操作歸操作，只要培訓的形式花哨、場面鋪張、內容煽動就好，能不能解決問題恕不考慮，基本把培訓做成了相關領導、干部的“面子工程”。

　　平心而論，“需求”這個詞本身并沒什么不對;麻煩在于它很容易將人導入“個性化、主觀化”的歧途。一千個讀者心中會有一千個哈姆雷特，企業中每個人對需求的定義也是“我心即世界”、各有各理解。

　　比如，大家可能對于“企業需要提高經理人的管理能力”是容易達成共識的，但對于“什么是管理能力”則一定是每個人的理解都不一樣;好，培訓操作者(組織者)通過反復多次的交流、溝通、分析和確認，使大家都同意目前經理人需要提高的管理能力是“激勵下屬和向上爭取資源”;問題解決了嗎?沒有!還得進一步描述和定義，對于上述兩項能力，什么樣的行為和結果好的，什么樣的行為和結果是差的。

是能做的，不是想做的

　　很多企業越來越認識到培訓體系建設或曰系統化培訓的重要性，也越來越愿意在這方面配置人、財、物，賦予培訓工作在組織架構中應得的地位。

　　恰恰在這種背景之下，一個矛盾漸漸浮出水面，對培訓操作者造成的困擾日益加劇。這個矛盾就是：想要做到的理想境界，和現實環境制約下的能做到的狀態之間的矛盾;從某種意義上講，也可以說是為平衡培訓的長期目標和短期目標而產生的矛盾。

　　這好比一個人想從深圳去上海，用“外包” 方式可以選擇多種交通方式：飛機，火車，汽車，輪船，以及舊社會的馬車、轎子;也可以自駕游，騎摩托車、自行車，甚至步行。要去上海可視為長期目標，選擇哪種方式去則可視為要采取行動前的一個短期目標。

　　決定這個短期目標的因素主要有三：一是為什么去上海，是商務洽談、旅游觀光還是想考察采風;二是目前的經濟能力;三是個人的身體狀況，能不能適應將要選擇的那種方式。三者不可偏廢。

　　上海當然要去，體系也一定要建。需要警惕的是，企業想做的往往遠比能做的要多，一旦忽略企業財務和體質方面的制約，就很容易抱有“一口吃成個胖子”的速戰速決思想，而最終使培訓走入“天天描畫藍圖，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做不到;事做了，沒實效;藍圖好，吃不飽。

　　接下來的難題是：“怎樣界定什么是企業能做的?”對于企業中任何帶有初創性質的管理類工作，這都是一個非常棘手的問題。這極其考驗操作者的專業素養和綜合能力。一個可行的做法是：由操作者自定(30分和50分的)標準，再通過標準確認、達標行動、標準維持和鞏固等步驟，來逐步推進。采取這種做法的基本原則是：自定的標準寧低勿高，堅決摒除“畢其功于一役”的心態，鍥而不舍地追求持續改善。

是行為規范，不是價值觀

　　在知識經濟取代工業經濟的說法折騰了一陣之后，企業的雇傭觀念也在經過沖擊、搖擺和迷茫后重拾傳統。一個佐證是近兩年有越來越多的企業在聘用和考察職員時，將其對企業的“忠誠度”提到了相當重要的位置。有些企業還通過設立諸如“忠誠獎”之類的獎項來以資鼓勵。

　　不過，當一些企業的領導者因此而順理成章地認為：忠誠度和價值觀的問題，是可以而且必須依靠培訓來解決時，麻煩又來了。

　　在企業內部，牽涉到忠誠度和價值觀的問題時，絕大多數時候那些置疑者的意見、建議、觀點、見解都是難以進行深度討論的。因此，企業領導者必須反思和牢記的是一句簡單的老話：言傳不如身教。

　　培訓能解決的是企業成員的行為規范問題：什么行為是鼓勵的，什么行為是允許的，什么行為是反對的。重點在引導和規范員工“怎么做”，個人愿不愿意都得遵守;而不是一廂情愿的希望員工在做出某種行為時，總是發自內心地“崇高偉大”。

　　價值觀并非不重要，相反，它是企業持續發展的核心動力。惟其如此，才不能輕易將此重任交付給培訓，而應是時刻體現在領導者的身體力行之中，潛移默化之下，使員工能夠通過“察其言，觀其行”，來增加對領導的信服，激發其對企業長期的忠誠、敬業、尊重和自豪。

是管理方法，不是管理能力

　　如果說對價值觀培訓的高期望現象在企業界還算不得十分普遍的話，那么，企業在能力提升方面對培訓的信賴和依賴則可以說是人同此心、心同此理，視之為天經地義的事情。

　　培訓果真如此責無旁貸嗎?未必。

　　一個企業成員的能力，不是某一方面或某一維度在靜態下顯示出的固定數字，而必須是伴隨企業的經營實踐，在動態中多維度的綜合表現，而且最終必須體現為對企業的實際貢獻程度。具體來所，企業所要求的能力應該包括：基礎知識或廣泛性知識，專業技能，工作態度(為什么做，為什么不做)，行為表現(做不做，做得怎樣，能否維持高水準的表現)這四個方面。

　　基本上，對于知識和技能，培訓是能幫上一些忙的，但對于態度和行為，培訓所能起到的作用就少之又少了。中國的古話說得好：“良匠能與人規矩，不能使人必巧也;明師能授人方書，不能使人必為也。”

　　這不是說企業對經理人的態度和行為表現無能為力。正如上一節所述，態度問題(往往就是價值觀的問題)最需要的領導者的身體力行、潛移默化;而行為表現，則更多需要制度性的規章條文(如薪酬制度、考核方法等)來引導、約束和規范。

是得到什么，不是做了什么

　　綜上，企業培訓工作應該做和能夠做的，首先是從企業發展戰略和經營目標出發，找出和確認要達到這些目標必須具備的能力;然后，在具體操作過程中，把工作重點放在那些可衡量、可復制、可提高的地方，比如員工的行為規范和經理人的管理方法方面;要始終抱持持續改善之心，不斷積小勝為大勝，而要避免追求速勝的心態;同時還必須認識到，企業有很多難題是培訓所難以承擔的，比如價值觀問題，經理人綜合能力提升問題。

　　認識到以上培訓的能與不能還不夠，還有最要緊的收官一手：通過種種培訓實操，企業和員工得到了什么——而不是培訓組織者做了什么。

　　實踐是檢驗真理的惟一標準，而貢獻是衡量培訓的惟一標準。