管理干部培訓如何做才有效

　　在大學校園里，我們經�？吹竭@樣一群人：他們像學生一樣三點一線，宿舍、食堂和教室，但年齡明顯比學生大：他們步履匆匆，不時打著電話，也常常以羨慕的眼神看著身邊年輕的天之驕子，好像在回想以前自己的青春年少;他們來自四面八方，來自不同行業，有著不同的職業，走到一起都是為了同一個目的——“百戰歸來再讀書”，為了更新知識、提升自身能力和素質。學習已經成為一個企業創新的源泉，一種深入骨髓的文化。各種各樣的培訓應運而生，培訓市場一派生機。然而培訓并不是組個團、報個班、拿個證就能搞定，很多企業的培訓卻經常這樣做。貌似領導重視，學員積極，但是否能真正達到目的，卻很少有人去考究。其實培訓不應該是“走過場”，而是實實在在的“生產力”。

明確培訓目的

　　培訓是為了學習知識、提高素質嗎?這好像是明知故問，其實不然。曾有一名學員很風趣的說：“為什么在職培訓叫做研修班?研修研修，就是在研究中休息。”不可否認，有人把參加培訓當成是放松自己的一個機會。還有人說單位派員工外出學習是要被“撤職”：“杯酒釋兵權”，鑒于你為單位做出過貢獻，從道義上不好意思直接撤你職，讓你參加培訓實際是給你一個臺階，既不傷感情，又讓你有“尊嚴”地主動“退出”。當然很多培訓還承擔著更多的內涵和意義，比方說為了多交朋友，結識客戶等。而多數培訓的主要目的是要提升能力。

　　動機決定行為，我們要根據不同的培訓舊的來決定培訓的內容、組織形式和考核模式。比如，兼顧學習和放松的培訓班，課程內容上可以增加一些諸如經濟形勢、國學、健康、個人修養等“選修課”，在培訓過程中可以穿插一些講座研討等;培訓師的選擇，應以表達能力和感染力作為重要的衡量標準;在管理和考核方式上，要做到松緊適度。

　　有一家集團公司因為今年業務不景氣，面臨著可能完不成全年業績指標的窘境，各地分公司怨聲載道，士氣低落。公司總經理想利用培訓這個平臺，既讓這些平日里奔忙的下屬公司負責人放松一下心情，又讓大家在此期間反思一下經營策略上的得失，交流一下想法和困惑，自己也趁此機會傾聽下屬的意見和看法。如果我們沒有充分領會老板的意圖，簡單的以為就是提高學員的知識能力水平，設計了嚴謹的課程體系，日程安排得很滿，特別強調紀律，有嚴格的考核，那么，培訓結束時每個人都會感覺比上班還累，這樣的培訓怎么能達到預期的效果呢?

找準培訓對象

　　在很多人眼里，培訓就是組織一些人聽老師講課，有些培訓組織者也這么認為。在這種概念影響下，培訓慢慢地演變成企業不僅花錢讓員工學，還得求著員工去學。而參加培訓的人滿腹牢騷：我一大堆的事情，讓我浪費時間聽別人“瞎白話”，還不如回家休息呢。如果培訓對象選擇不恰當，好比“文不對題”，再好的培訓也可能南轅北轍。比如，一個培訓班里既有高管、又有基層員工，既有技術人員、又有銷售人員，既有久經沙場的老員工、又有未見世面的新員工，你會發現這樣的培訓班很難安排課程，肯定也不會收到好的培訓效果。因為培訓對象的不同決定了培訓需求的差異，用同樣的條件滿足不同的需求，結果必然是失敗的。那么，在確定培訓對象時應注意哪些方面呢?

　　1　根據培訓目的和內容來確定培訓對象。比方說通用的管理類培訓，如商務禮儀、時間管理、辦公技能，培訓對象的選擇就不必那么嚴格。但如果培訓舊的是提高中層管理人員的管理技能，對象就必須是中層管理人員。

　　2　盡量保證培訓對象的同質性。同質性包括很多方面，比方說需求、年齡、學歷、職務等基本情況的同質性等。這個好像是理所當然的事情，但在實際的操作過程中往往出現為了“湊人頭”，不做培訓需求分析，不管學員的起點是否一致，在課程安排和設置上也不聽取學員的意見，不同的人聽著一樣的課。學員也是歷來“逆來順受”，反正不用自己掏錢，講什么聽什么。久而久之，就沒有人會把培訓真正當回事。

　　3　與其他單位合辦一定要慎重。從保證培訓對象的同質性看，這個好像有點行不通。但從增加與其他單位的溝通交流，增加個人的社會交往閱歷，這又是很好的途徑。所以是否可以合辦要分情況，首先要保證本單位人員的同質性，同時還要和其他單位的同質性進行匹配。如果融合度高，這種單位問的合辦培訓是利大于弊的。

　　一個集團下屬A、B兩家子公司與高校合作辦期中層管理人員培訓班，主要是A企業與高校聯系，確定學習內容和教師的遴選等事項。B企業基本上是“搭順風車”，在不清楚培訓舊的、培訓對象的情況下，僅僅知道這是一次管理干部培訓班，選拔了十幾名中層干部參加了此次培訓班。參加學習后，大家發現日程安排很寬松，兩周的學習時間基本上有三分之一的時間是在休閑娛樂。B企業都是從生產一線挑選的中層管理人員，身上肩負著很大的工作責任，剛開始的時候就有人提出來時間有點長。而A企業的學員雖然也是中層管理干部，但領導的意圖很明確：學習和放松并重。于是A企業的學員覺得這樣的安排很合理，卻苦了B企業的學員，覺得這太“奢侈”了，本來就夠忙的了，竟然上班時間去旅游。所以，B企業的學員，總是“三心二意”，要不就干脆請假回單位處理工作。這個培訓因培訓對象需求不一致導致培訓效果大打折扣。從中我們也可以看到，培訓對象的“同質性”是保證培訓效果的前提條件。

設計適合的培訓組織形式

　　確定了培訓舊的和培訓對象，選擇合適的培訓組織形式也很重要。如果形式選擇不當，有可能“好心辦壞事”。提到培訓的組織形式，很多人的頭腦中就會浮現出一個場景，老師對著PPT滔滔不絕，學員埋頭記筆記，這是很多人比較習慣的學習模式。但對有社會閱歷和工作技能的人來說，怎樣學習才能活學活用，將知識轉化為“生產力”，培訓的組織形式就變得很重要了。比方說，在課程設計上是偏重理論還是偏重實踐?在教學形式上是案例式還是講解式，是多讓學員討論還是進行角色扮演?這些形式的選擇可以說是一門很深的學問。如果企業存在一個深層次的矛盾，學員反映比較突出的問題，可以采用辯論的形式，讓學員自己找出問題的癥結，發現存在的問題以及解決的方案。也可以選取企業中實際存在的案例，利用培訓所學的知識以及學員的理解，對案例進行分析和解答，拿出切實可行的方案。

　　經常有學員反映培訓氛圍要么是死氣沉沉，讓人昏昏欲睡;要不就是胡吹神侃，笑完之后發現什么都沒學到。我們如何能做到既學到知識，又不覺得枯燥，還能很好的應用到實踐當中呢?

　　1　是封閉學習還是開放學習?是集中到一個沒有干擾的封閉場所還是在企業內邊工作邊學習?這是一個兩難的選擇，各有優缺點。但作為企業管理干部培訓，經驗告訴我們，如果在企業內培訓，很難有人能一心一意地參加培訓并堅持下去，所以，有一個相對封閉、干擾小的學習環境為宜。

　　2　是與高校聯合辦學還是單位自己組織?高校有優秀的教師資源和成熟的課程體系，但對企業的針對性和了解程度不夠。單位自己組織培訓的針對性要更好，但培訓效果取決于培訓師的選擇和培訓組織工作的完善程度。根據實際情況可以兩者相結合，請一些外部的講師，結合企業內部的案例研討。

　　3　是“一錘子買賣”還是一個持續不斷的過程?我們不能指望一次培訓解決所有問題，也不能期望一次培訓就能改變一個人的管理水平，持續不斷的“刺激”是必要的。組織形式的選擇需要考慮一些細節，諸如案例是選擇通用的還是本行業甚至是本企業的：講師是以外請的為主還是自己的內部培訓師為主;單位的管理團隊是否需要親自講課等。

　　有一家國有企業，以前晉升的管理干部沒有專門的職位晉升培訓，這些人從只要做好自己的業務到要管理好一個團隊，遇到了很多的困惑，經常感覺很無助。企業也逐漸意識到了這個問題，決定和高校合作進行委托培養，剛開始的時候是選一個相關方面的課程，將這些人送到高校去學習。后來發現高校所使用的案例和本企業的行業不相關，于是與學校協調，進行改善。有學員提出沒有針對實際案例的研討，希望能有更直接的課程解決這個問題，于是增加了資深項目負責人介紹經典案例的環節。有些學員感覺高校老師講課結合實際深度不夠，于是又請本企業的高管講，既傳授業務知識又傳達公司的戰略理念。以前職位晉升培訓只培訓一次，后來改成多次，要達成職位的晉升，必須接受一定學時，規定課程的培訓。經過不斷地輪訓，不斷的改進和完善，最后使管理干部的培訓真正成為了培養干部的“搖籃”和人才發展的“助推器”。

靈活地進行培訓考核

　　所謂培訓考核，就是看培訓效果有沒有達到預期目標。從這個意義上說，考核沒有一定之規，考核的形式可以不斷創新。培訓考核的形式可以靈活多樣，比如以讀書和電影分享會的形式，通過對某一本書、某一部電影、某一個觀點的認識，結合目前的工作談談自己的想法，比直接灌輸更能被人接受，可以起到很好的啟發作用。如果培訓的目的是為了增加凝聚力，可以在培訓過程中增加一些集體和團隊項目，讓學員談談對于團隊凝聚力的認識與理解。如果培訓的目的是為了讓學員“順順心”，拋棄一些工作上的煩惱，以更好的精神狀態投入到工作中去，可以采用座談的形式，暢談培訓的心得體會，講講自己的心里話，心氣順了，培訓也就達到目的了。如果培訓的目的是為了認識行業的精英，培育生意上的伙伴，考核的結果就更加簡單了。有一個老總為了讀EMBA，花了幾十萬，與班上的一個同學做成了幾千萬的生意，這難道不是最好的培訓效果嗎?當然，培訓的目的可以是多重的，培訓達成的結果也可以是多種多樣的，如果我們的培訓達到了“一箭雙雕”，甚至是完成了其他方式無法完成的效果，培訓的價值就更加顯現了。

　　培訓最本質的目的是為了學習知識，所以培訓結束一段時間后對學員進行反饋調查，詢問培訓對其工作的影響是很有必要的。有時候不必須做正式的回訪，如果學員在工作中經常提起培訓的這段經歷對自己的正面影響，那么培訓的錢就沒白花。所以如果前面的培訓需求調查做好了，確定清晰的培訓目的，選擇有針對性的培訓對象，進行扎實有效的組織，培訓效果達標就是水到渠成的事。