中國企業培訓發展歷程與展望

　　經過多年的發展，“培訓”為企業的成長做出了重要貢獻，已 得到廣大企業的認可與接受。2004年的培訓市場更是“熱鬧”非 凡，“執行力”課程風起云涌，培訓名師“余世維”的課場場爆滿。但是，由于我國企業培訓發展時間相對較短，還存在很多認 識上、實踐上的誤區和問題。因此，我們有必要回顧中國企業培 訓的發展歷程、分析目前的現狀，以期對廣大人力資源同行提供一些思考和建議。

　　中國企業培訓的發展歷程

　　自1949年建國以來，我國企業的教育培訓主要 經歷了以下四個發展階段：

　　第一階段是1949年至1980年的“計劃經濟時期”。 此階段，企業教育培訓主要分為由上級部門組織的方針政策學習、企業自行組織職工進行的內部上崗、職業技能“掃盲培訓”。

　　第二階段是1980年至1996年的“大學主導時期”。 這一階段，企業一般請大學教授為員工做“普及教育”，主要以開拓思想、把握宏觀形勢和進行現代企業管理知識的基礎教育。劉光起的“A管理模式”就是那時的典型代表。

　　第三階段是始于1997年左右的“培訓產業化時期”，至今方興未艾。1997年前后，和君創業、派力營銷、群英顧問等一批專業培訓公司出現，短期公開課程持續升溫，開始注重專業技能和行業特點，但內容仍缺乏針對性;1999年后企業開始注重個性化服務，開展從個別內部培訓課程到系列內部培訓，企業內訓市場大幅增長。

　　第四階段是2000年以后的“企業自主教育時期”， 一大批知名企業開始建立自己的培訓管理體系，尤其是企業商學院或企業大學，根據企業的實際情況獨立或與外部機構一起開發適合自己的系列培訓課程和培訓管理機制。比如，1999年12月26日，海爾大學成 立;2000年，國內多家企業成立商學院，如四川新希望企業商學院、完達山企業商學院、武漢小藍鯨企業 商學院、聯想管理學院(培訓中心);2001年的伊利集團商學院;2002年的首旅學苑、金碟大學;2003年 的蒙牛大學。

　　2004年：“執行力”和“名師化”

　　時間轉入2004年，我國培訓市場更加“熱鬧”，其中兩個現象值得注意：“執行力”和“名師化”。

　　現象一：執行力

　　自圖書《執行——如何完成任務的學問》在2003 年熱銷之后，眾多企業和經理人似乎一夜間發現，企業經營出現問題主要在于大多數員工缺乏執行力，似乎執行力就是企業發展的唯一瓶頸。于是，“執行力”成了2004年的培訓主題。很多培訓人士先后開發推出了各自的執行力培訓課程，比如高賢峰的“人本管理與執行力打造”、余世維的“贏在執行力”、姜汝祥的 “中國企業執行力”、江廣營的“執行力開發與塑造”等，每個人都從不同的角度對執行力的開發、塑造、提升進行闡釋�？偟膩碚f，2004年的執行力課程就是兩個字——“火”、“熱”。

　　而當我們冷靜下來仔細思考，正如余世維所說:“中國企業是現在才開始缺執行力的嗎?其實中國原來所說的‘貫徹’就是眼下的‘執行’，只不過現在換了一個概念而已。”回顧前些年出現的“A管理模式熱”、“海爾經驗熱”與2004年出現的“執行力熱”都有異曲同工之處。

　　現象二：名師化

　　培訓前鑒別、甄選老師的千辛萬苦、培訓中的提 心吊膽、培訓后因效果不理想而遭致的怨罵……這一切讓人力資源經理(尤其是培訓經理)陷入了尷尬境 地。怎么辦?找名師!這幾乎成了培訓管理人員能想到的唯一靈丹妙藥。一時間名師之風盛起，其中尤以余世維風頭最勁。這些名師確實講得不錯，講臺之上妙語連珠，培訓現場群情激昂，大家高高興興而來，歡 歡喜喜離去。對于培訓負責人而言，請名師讓培訓遭抱怨的短期風險降至最小。

　　但是，幾乎75%以上的人都有這樣的感覺：聽完大師們的課，激動但無法行動。因為本身這些名師百家爭鳴的觀點到底對與不對、是否適合本企業已很難 說，就更不用再提學以致用、活學活用。

　　我國企業培訓的八大問題

　　細數過去，我們認為，中國企業培訓存在以下八個方面的問題：

　　一、認識上的兩大誤區

　　一種誤區是，有些人認為培訓只是一種消費，一種成本的支出。 然而，國外多年的相關統計表明，員工培訓的投入產出比為1:50， 就是投資1美元，可以創造50美元的收益。事實上，較之其他投入，在培訓上的投入更能給企業和個人帶來豐厚的回報，而且效益具有 綜合性和長遠性。另一種誤區是害怕“為他人做嫁衣”。然而，企業 投資員工培訓，這是一件一舉兩得的事情：企業獲得了優秀的人力資 源和市場業績，員工個人獲得到了成長。很多著名成功企業最吸引人才加盟的因素之一就是其系統的培訓，比如IBM、惠普、西安楊森。 其實，西安楊森銷售人員的薪酬收入在業界不算太高，但是很多優秀人才還是希望加盟西安楊森，主要動因就是西安楊森專業系統的培訓確實很有吸引力;這些人員在西安楊森獲得培訓和成長的同時，也幫助西安楊森獲得了驕人的業績，并鑄就了優秀的品牌，比如西安楊 森素有“醫藥行業的黃埔軍校”的美譽。

　　二、培訓投資嚴重不足

　　由于認識上的不足，我國企業在員工培訓方面的投資一直很低，與發達國家相比仍處于較低的水平，極大地制約著企業生產管理水平的提高，進而影響了企業的競爭力�，F在，中國對人力資本的投資始終在2.5%左右徘徊，而勞動力技能指數僅居世界第59位。一項對282家國有企業的調查表明，員工培訓投資經費只有工資總額的 2.2%(職工人均教育經費僅49.5元)，遠低于發達國家10%～15% 的水平。

　　三、缺乏知識管理意識和有效機制

　　知識管理(knowledge management)已經廣為了解和介紹，一些企業也設立了相關的正 式職位，比如知識經理(知識主管)。然而，很多經理人并沒有真正樹立起知識管理意識，企業也沒有建立相應的知識管理機制(即將 隱性知識轉化為顯性知識，也就是將儲存于員工頭腦中的零碎的信 息或還不成熟、不系統的經驗轉化為系統的、成熟的可以操作的知識 和工作方法)，一直處于“知識經驗隨人走”的風險中。因此培訓管理人員必須在實際工作中有計劃地幫助企業及時整理各種信息和經驗。比如天津天士力進行的專題案例培訓，每過半年就會將業績最好的人員集中起來，根據自己的優秀事例從客戶管理、市場策劃、投入產出比等方面編寫專題案例，然后由他們和培訓師一起主持案例討論，在取得良好培訓效果的同時，幫助企業有效地整理了確實有 效的工作方法和思路，極大地豐富了天士力的“知識庫”。

　　四、培訓管理系統不健全

　　中新人才產業有限公司對中國企業培訓的一份調查報告顯示,92%的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門;在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但深層訪談發現，大部分企業承認自己的培訓制 度流于形式;在培訓需求確認方面，進行過規范的培訓需求分析的 企業也是鳳毛麟角。

　　五、缺乏課程研發能力和課程選擇能力

　　多數企業沒有自己的研發機構和人員，主要依賴外部培訓機構供 給培訓課程。然而，許多企業在外購培訓課程時缺乏判斷能力，往往 人云亦云，盲目跟風，據有關統計，目前約有70%的企業選擇了70% 以上根本不需要的培訓課程。自進入2000年以來，許多企業強調培訓 為業務經營服務，在培訓內容提出了針對企業業務的實戰性要求。因此，培訓管理人員需要運用科學合理的分析方法和工具來準確把握企業的培訓需求，并根據培訓需求設計符合企業實際情況的培訓課程， 也就是說，不再一味購買一般通用性培訓課程，而是遵循成人學習規律，研發高度企業化的培訓項目，為企業經營提供動力。