如何讓企業培訓值得花錢

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常聽到有人說：剛拓展回來，拓展的時侯很有團隊的感覺，可是一回到公司，又跟以前一樣了；有部分人，你給他培訓N次后，他還是會犯同樣的錯誤；為何每次培訓后效果都無明顯有效？……

培訓一定是那些聽起來激動的講課嗎？培訓一定要花很多錢嗎？培訓一定要請名師嗎？……

培訓的目的是什么呢？我的理解是：花合理的錢去幫助員工提高工作能力(包括知識、技能、理念、心態…)以滿足工作需要，目的是提高工作能力，而不是花錢，也不是請名師講課……

提升員工的工作能力，可考慮以下方法(以中國普通的企業為考慮的基礎)：

一、轉變理念、觀念

聽有人在談論說過企業文化培訓，企業文化是內在的、潛意識里的東西，能培訓出來嗎？人的理念、觀念也一樣，內在的東西，硬塞可能會被噎著的：

想想我們自己觀念的形成，是從小到大從自己所看、所經歷、所聽…里不斷的感悟、沉淀而來的，自己如此同事們可可能會如此，想讓員工潛意識里的東西有所改變，用潛移默化的方式也許更合適些：

1.收集一些公司認同的故事(包括在公司發生的、聽到的、看到的…，比如經濟之聲廣播的《財富人生》、《財經夜讀》有很多價值的有故事)，在休息時間放這些故事，員工自由的聽或看，隨意的、象聽音樂似的，聽多了，看多了，就會受影響，理念、觀念也會慢慢的轉變，這也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：)

2.對于某些特別有意義的故事，可專門組織大家觀看，并組織討論。

3.選擇參與一些有意義的拓展活動(不要寄予太高希望，當半娛樂半感化就好了：)

4.對于公司需要、在潛質，但某些方面有所欠缺的人，可組織一些角度轉換(或輪崗)的安排，讓其明白從其他角度看問題的道理。

5.注意公司的制度導向、領導的行為導向，會影響大家的判斷和習慣的形成。

二、提升技能

知識需要轉化成技能才會有價值，提升員工技能可考慮以下交流為主的方式：

1.部門內進行

每月(或周)一次經驗交流會，各人說說自己上周期的工作情況和下周期的計劃。

A.分享成功經驗：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法？

B.亡羊補牢：沒做好的工作是什么，現在有什么方法補救？

C.從失敗中找方法，也避免再次犯錯：沒做好的工作，沒做好的原因是什么？如果重做，怎樣可以做得更好？要注意什么？

D.所見所聞的好方法或建議：看到或聽到別人做得好的說法、做法或其他建議，與大家一起分享。

每次會議結束整理會議紀要存檔，并發到其他部門供大家閱讀。

一是匯集把好的方法保存下來，成為公司的財富。

二是把好的方法和教訓讓更多的人看到，學習，讓大家更快的提升。

　　2.在公司范圍內進行

半年或一年一次經驗交流會，介紹自己的成功經驗或失敗的教訓，內容參考部門的交流會，人選自愿報名或由各部門推薦，主講人每次加…分。

3.同行內不定期進行

由員工提建議，組織與同行進行交流。

由提議的員工組織，并加…分。

三、增加知識

知識是能力的基礎，獲取知識的途徑有很多，但每個人獲取知識的方法會不同：

1.參加學校學習

這種方式成本較高，產生效益的周期比較長。一般企業只為少數綜合素質和潛力較好、公司選出作為重點培養對象的人提供這項支持即可。

其他人參加學校學習，公司可提供精神支持。

2.專題性的培訓

A.新知識、新規則，比如勞動合同法、新的會計準則…

在這些新規則實施前，組織公司負責此類工作的人員參與此類培訓(形式可以是：參加外部培訓、由內部有這方面專長的人士分享心得、組織大家一起學習討論)。

　B.基本技能、知識的，比如時間管理…等

對于那些已在管理崗位上、或作為管理人員培養的人員，在某些方面有所欠缺的人員，可提供此類培訓支持。

3.學習體會分享

要求參加1、2項學習的人員回來后一個月內寫體會，與同事分享學習心得，并對分享的效果進行考核。

讓參與學習的人有壓力、有目的地學習；也讓沒機會參與的人員有機會分享培訓的內容。

4.常規活動

A.每月一次分享會，員工自愿報名分享，人力資源部組織，活動形式可由分享人決定。提前向全體員工公布主題，員工自愿參與(如人數太少可根據主題指定某些人必須參加，其他人自愿參與)。

B.內容不固定：可以是從做過、聽過、見過、讀過的書……悟到的……

C.第一次最好由最高層領導主講。

對管理人員可作半強制規定，比如一年至少有一次，沒完成的扣…分。

D.員工可以指定自己喜歡的人來主講。

對報名分享的人每次加…分，被員工點名分享的人另加…分，按參與人數另行加分。參與人員也可適當加分。鼓勵大家多學習、多總結、多分享。

作用：

A.讓在某些方面有感悟的員工有機會表現自己。

B.可以鍛煉主講人員的表達能力、組織能力、總結分析能力。

C.也讓其他人有機會一起學習。

上面的很多方法都不需要花錢的，但不花錢不等于沒效果，花了錢也不等于有效果。

體現自己比別人優秀：可以用更少的成本產生更高的效益。

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