海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的思路,建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持了高速穩定。
海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓,“什么是對的,什么是錯的,什么該干,什么不該干”,這是每個員工在工作中必須首先明確的內容,這就是的內容。對于企業文化的培訓,除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外,重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設,如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、、案例來詮釋海爾理念,從而達成理念上的共識。
“下級素質低不是你的責任,但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員,培訓下級是其職責范圍內必須的項目,這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源,并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員,必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排,不授課則要被索賠,同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態、升遷輪崗,就是很好的體現:部下的升遷,反應出部門經理的工作效果,部門經理也可據此續任或升遷、輪崗;反之,部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性,海爾集團將培訓工作與緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核,劃分等級,等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起,促使單位負責人關心培訓,重視培訓。
海爾的實戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說,是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡),當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析,針對案例中反映出的問題或模式,來統一人員的動作、觀念、技能,然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習,并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論,形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念,提高員工的技能,這種培訓方式已在集團內全面實施。
對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓,且將培訓的管理考核單變為培訓單,利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位,上至集團高層領導,下至車間一線操作工人,集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃,搭建了個性化發展的空間,提供了充分的培訓機會,并實行培訓與上崗資格相結合。
在海爾集團發展的第一個戰略階段(1984年-1992年),海爾集團只生產,且只有一到兩種型號,產量也控制在一定的范圍內,目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。
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