一個公司的培訓到底該怎么做?

某老板70年代生人，文化不高，白手創業，目前有十幾家連鎖店，經營狀況還不錯。如果說他不注重，似乎也不對，比如他曾帶領公司高層聽過陳安之老師的課，買了余世維老師的碟，也高價請過零售專家來講課。但他始終覺得不做似乎不對，做了好象也沒有效果。聽課的時候同志們激動一陣，過一段時間還是“按過去例方針辦！”基層員工一批又一批，但似乎看不到效果，老板問，到底培訓該怎么做？

其實經過我們的觀察，這家公司對培訓確實還是比較重視，但比較零散，沒有體系。其實建立體系并不難。對新員工的培訓不外乎企業制度，文化，基本操作等，這些目前企業都有，由人力資源部在做。這樣已經不錯，但要堅持。還有基層的培訓建議更多的是在職培訓，建立教練或者訓導師制度，讓我們的基層管理人員、資深員工作為訓導員。甚至可以在晉升制度上提出要求，如沒有做過訓導員的不能晉升�；鶎优嘤柕膬热菥褪腔�本流程：商品的進銷存、收銀理貨手冊、顧客服務手冊等�；鶎拥淖龊昧�，日常的營運方面的要求就比較容易達到，也能讓大家看到效果。對于中層管理人員的培訓，除了專業知識外，還有管理學基礎、領導技能、溝通技巧、培訓技巧，財務知識等都要加以培訓。講師的選擇可以從外部聘請，最好是長期聘請，對企業了解多些；對于高層的培訓恐怕就真的要去參加外面的培訓班，既開拓知識面，又可以開拓人際面。這樣，基層、中層、高層的基本體系都有了，剩下的事就是堅持�；鶎邮浅ＴO班，只要有新員工到就要開班；中層可以設類似特訓班的形式，培養中層和儲備干部；高層的培訓強調計劃性，與公司的中長期的戰略保持一致。

很多企業對培訓有個誤區，就是對培訓看的太神秘，一定要有講師來講才算培訓，一定要有大師來講才算培訓。其實可以隨時隨地培訓（在崗培訓），老板自己就是同時也必須是培訓師。還有培訓不能成為人力資源部的事情，對公司的高管也要要求做講師，例如某經理從外面聽了課，回來一定要做專題的分享等等。培訓的觀念改變了，企業上下有了這樣的學習氛圍，公司的培訓就會自然優化。而且有了這樣的培訓機制，企業就更能吸引更多的人才。

咨詢顧問協助這個企業提供培訓的教材，建立培訓員制度、訓導培訓員。所以從這里可以看到的是中小企業需要建立的是“自優化培訓體系”的模式�？偨Y起來培訓項目分為初級階段（基本流程進銷存、收銀理貨手冊、顧客服務手冊）、這些部分已經由他們的人力資源部和采購經理營運經理擔任講師；中級階段（店長的管理手冊、教導手冊、商品管理方法、基本數據分析）已經由咨詢公司協助完成，高級階段（企業規劃、預算管理，商品管理）還在實施當中。這個企業的中層人員不少也成了講師，慢慢的有了越講越能講，越講越想講的感覺了。