企業員工培訓一個中心兩個基本點

企業培訓要想使員工由“要我培訓”向“我要培訓”轉變，并取得“事半功倍”的培訓效果，HR應當要善于把握培訓的“一個中心，兩個基本點”。

培訓的“一個中心”指的是“培訓對誰有好處”;兩個基本點指的是“培訓需求分析”和“是培訓效果評估”。

在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如“公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經費”和“員工參與培訓積極性不高，直線經理經常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈”等問題而大傷腦筋。其實，歸根結底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心“培訓究竟對誰有好處”。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實。然而，現實中并非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老板、員工、直線經理)“差異化”的闡述清楚“培訓究竟對誰有好處”這個中心點。

因為在企業培訓管理過程中“培訓究竟對誰有好處”這個中心，必須得要因人而宜地采取“差異化”的闡述。在此之所以強調“差異化”的闡述，基于馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老板、員工、直線經理)的需求是不一致的。對于老板而言總是希望自己真金白銀的培訓經費投入能夠獲得最大的“報酬率”;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是“被培訓”，企業提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業不可能提供;另外的一點是假若“我學會了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎”等現實問題全都是未知數。相對直線經理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎么辦?再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什么呢?似乎還是未知數。如此以來，HR如果不能“長袖善舞”，從人性假設中的“趨利避害”的本質出發，針對培訓利益相關方的不同需求，差異化地闡述清楚“培訓究竟對誰有好處”的話，要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。

培訓的中心點“培訓究竟對誰有好處”

HR究竟該如何去闡述并無定論。但是HR必須要從人性假中的“趨利避害”本質出發，有針對性的展開“游說”才能獲得相關各方(老板、員工、直線經理)的“鼎力支持”。
培訓的第一個基本點“培訓需求分析”

是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行“培訓需求分析”時應當把握兩個重點，一是“培訓需求分析”應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與，杜絕那種憑“一張培訓需求調查表”收集來的所謂的“數據”由HR進行分析后形成的“培訓需求”。而是要“創新”培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經費出資方(老板)的培訓需求分析調查可采用“深度訪談”方式進行。只有與老板面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老板對企業培訓的期望與要求。二是系統化地思考“培訓需求分析”中“組織分析、任務分析和人員分析”，將三者有機結合起來，系統思考分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往是容易把三者“顧此失彼”，常常是只重任務分析而忽視“組織分析”或“人員分析”。誠然，由于管理的規范程度不夠大多數的中小企業沒有建立起內部數據庫，導致培訓需求分析過程中“人員分析”相關數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。

培訓的第二個基本點“培訓效果評估”

在絕大多數的企業尤其是中小企業的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響后續培訓的開展，因為沒有任何一個Boss愿意為看不到效果的培訓投入“真金白銀”。

培訓效果評估究竟怎么做?唐納。克帕屈格提出的“四層次評估模型”是當前企業培訓效果評估的通用方法即：

反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。

學習(Learning)：針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估。

行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。

結果(Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。

實踐表明，絕大多數企業尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束后幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什么來證明你的培訓效果?!沒有效果的培訓，那么培訓的利益相關方(老板、員工、直線經理)又將拿什么來“愛上培訓”?!